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Nouvelle orientation de ce blog

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Ce blog reprend après une longue période de silence – je serais tenté de dire : une éclipse. Ce silence s’explique par plusieurs raisons : certaines, historiques ; d’autres, pratiques. Aujourd’hui, il renaît avec une vocation différente, exposée en conclusion.

D’abord, des raisons historiques

En 2013, les énergies du Praxeme Institute ont été mobilisées par les échanges avec la DISIC (Direction interministérielle des systèmes d’information et de communication). Il nous a été demandé de produire de nouveaux guides : le Guide général, le guide « Approche de l’aspect sémantique » et le guide « Approche de l’aspect pragmatique », complétés par plusieurs fiches de procédés. Tout ce matériel est disponible sur la page « Catalogue » du nouveau site de l’association (site également lancé en 2013).

En septembre 2013, j’ai créé ma société, Praxademia, une SAS au capital de 40.000 €.

2014 a vu le développement intensif de modèles dans plusieurs aspects. Ces modèles ont fourni la base pour l’offre de modèles génériques et de formation de Praxademia. Voir le site de la société.

Ensuite, des raisons pratiques

Au fil du temps nous avons accumulé les canaux de diffusion :

Cela fait beaucoup ! Surtout pour nos faibles moyens.

Il est nécessaire de préciser les rôles dévolus à ces différents canaux.

Le site web du Praxeme Institute est le canal officiel pour la mise à disposition de la méthode ainsi que pour l’annonce des événements et activités de l’association. On n’y trouve que les contenus qui forment la méthode Praxeme et les faits qui lui sont strictement liés.

Le wiki, ancienne version du site de l’association, subsiste et continue de s’enrichir. Il forme une sorte d’encyclopédie sur les questions de pratiques et de transformation des entreprises. Son extension est plus large que la méthode stricto sensu. Il recueille, notamment, des articles et présentations qui peuvent traiter de sujets pas encore intégrés à la méthode.

Les réflexions pratiques ou techniques, sur la transformation des entreprises et sur les systèmes d’information sont publiées sur le site web de Praxademia. Par exemple, les derniers articles traitent de la formalisation des connaissances, de la complexité des systèmes informatiques, du référentiel de description de l’entreprise.

Les listes de diffusion servent aux annonces. Le groupe LinkedIn est le lieu de discussion sur la méthode Praxeme.

À l’avenir, sur ce blog

Ce blog sera réservé aux billets d’humeur et à l’exercice critique. Le prochain post en offre un exemple. Les faits exposés remontent à 2012. Depuis, des proches m’ont dissuadé de publier cette histoire édifiante, pour la raison que la critique est difficilement compatible avec la « communication ». Il est vrai qu’en milieu professionnel comme en société, ce n’est pas de bonne politique que d’analyser trop franchement les choses. Or, comment progresser sans analyser ? La science ne commence-t-elle pas avec les faits objectivement considérés ? Comment pourrions-nous élaborer les bonnes méthodes et dégager les idées d’amélioration, si nous inhibons la réflexion ?

Entendons-nous : il ne s’agit pas de se livrer à une critique gratuite, ni de se délecter à démolir ses semblables. Le jeu serait trop facile et stérile (au sens de la citation de Destouches : « La critique est aisée, et l’art est difficile »). Non, nous prenons le terme « critique » dans son acception première d’examen en vue d’émettre un jugement.

Si nous souhaitons faire évoluer nos pratiques et augmenter notre maîtrise, il nous faut bien commencer par observer – attentivement, objectivement, rigoureusement – la réalité dans laquelle nous évoluons. Nous devons réserver un moment pour cet acte de conscience. Le quotidien nous laisse rarement le répit pour ce moment. Nous nous contentons, donc, de dénonciations qui deviennent rengaines et, par là, inoffensives. Au contraire, le travail méthodologique doit commencer par le moment critique pour, ensuite, élaborer des réponses qui échappent aux platitudes et aux incantations. Dans l’action, nous avons tendance à nous illusionner, à nous croire maîtres des choses plus que nous ne le sommes réellement. Les méthodes, souvent, ne font que renforcer cette illusion. La méthodologie – qui n’est pas la méthode – doit nous apprendre à nous en garder.

Prenons un exemple ! Les réunions. Dénoncer la réunionite est devenu un sport national, depuis des lustres. Quand quelqu’un dénonce le phénomène, tout le monde acquiesce, d’un air entendu, l’air de qui ne s’en laisse pas accroire mais qui n’y peut rien… et qui participera, impuissant, inconscient, au phénomène. Or, il y a beaucoup à dire et à apprendre sur la réalité des réunions. Je ne pense pas tant aux méthodes de conduite de réunions (souvent limitées à des « trucs »), qu’aux études dont nous disposons. Il vaut la peine d’analyser le phénomène de la réunion, sa dynamique, les facteurs qui influent sur son déroulement et ses résultats. Quand on sait le temps que l’on y passe et les enjeux impliqués, on se dit qu’il vaut la peine d’aller plus au fond des choses. Dans certaines organisations, une combinaison de style hiérarchique, de pratiques managériales et de culture d’entreprise aboutit à un blocage complet. Alors, la réunion n’est plus qu’un rite, sans espoir de produire du neuf. Le mot rite n’est pas trop fort : comme le rite, ces réunions se limitent à une fonction de réaffirmation – réaffirmation du pouvoir ou du consensus, peu importe.

Le coût direct des réunions est énorme : à l’échelle de la nation, sans doute plusieurs points de PIB ! Plus grave, il faut aussi considérer les enjeux pour la créativité collective. Ce coût et ces enjeux réclament une compréhension plus pointue du phénomène. Quand nous l’aurons compris, nous pourrons prendre les dispositions pour améliorer cette pratique, en profondeur. Mais pour comprendre, il faut regarder le réel en face et se tenir prêt à dire, parfois, des choses désagréables. C’est ce que nous attendons de l’exercice critique.

Il ne saurait y avoir d’avancées, dans nos organisations, sans cet exercice critique.

Le constat n’est pas nouveau. Après tout, est-ce que la philosophie ne commence pas avec l’ironie socratique (même si on peut faire remonter l’histoire de la philosophie plus tôt, c’est le questionnement socratique qui établit la méthode de la philosophie occidentale) ? Sur le terrain de la critique des organisations, la sociologie, particulièrement la sociologie française, a beaucoup à nous apporter – nous y reviendrons une autre fois. Aujourd’hui, à l’appui de mon discours, je citerai non un sociologue mais un praticien : Yves Caseau, lequel commence son intervention sur l’entreprise 3.0 par un chapitre « Les symptômes » qui ne lésine pas sur la dénonciation des travers organisationnels.

C’est donc la nouvelle vocation que se donne ce blog : exercer l’esprit critique, analyser sans pudeur les phénomènes que l’on observe dans les entreprises et les organisations. Ce travail ne peut pas être mené dans un autre des canaux évoqués ci-dessus. D’une part, il n’est pas question de le mélanger avec la promotion d’une offre de services (Praxademia). D’autre part, ses résultats n’ont pas leur place dans les documents de la méthode, même s’ils les préparent.

Le Père Siffleur

Quelques aphorismes

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Modélisation et lingerie fine : la forme est aussi importante que le contenu.

La fin justifie les moyens. Et qu’est-ce qui justifie les médiocres ?

Dans l’absolu, la vie n’est pas indispensable. Elle est nécessaire pour que cette phrase soit possible.

Le client est roi. Mais, sur ce point, les organisations aiment trop la démocratie pour se réformer et se placer sous le joug du client.

Le langage est notre premier outil de modélisation. Respectons-le, soignons-le ! Quand nos outils s’émoussent, nous travaillons moins bien.

Curieusement, les livres sur UML sont rarement des livres sur la modélisation.

L’abeille et la digitale

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Un article sur l’économie numérique.

En sous-titre :

La nécessité d’une approche architecturale complète pour tirer parti de la technologie numérique

Cet article a été publié dans la Lettre de l’ADELI, printemps 2014.

Faire simple

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Le Secrétariat général pour la modernisation de l’action publique a lancé une consultation pour recueillir des idées de simplification (voir le site : http://www.faire-simple.gouv.fr/).

Une première proposition a été déposée, sous le titre “Homogénéiser la méthode”. Elle avait été publiée par l’administrateur du site et avait recueillie six votes en deux jours avant d’être retirée. La proposition ci-dessous a simplement été refusée car elle “ne respecte pas la charte d’utilisation du site” (sic).

Restaurer l’unité de l’État

Que ce soit en tant que citoyen ou pour une entreprise, le sentiment dominant dans les rapports à l’administration est de faire face à un Léviathan dont la complexité n’a d’égale que l’indifférence. Tout se passe comme si la complication créée à l’intérieur de ce système par l’éclatement des responsabilités et l’empilement des réglementations avait dissous l’idéal de la vision et fragmenté l’unité de la mission. Il revient à l’usager et à l’entreprise, confrontés à l’intrication des procédures, d’assurer la cohérence du système. La moindre procédure vous oblige à traiter avec plusieurs administrations pour compenser l’absence de coordination interne.

Simplifier suppose donc de repenser le système de fond en comble, de reconcevoir les processus, non pas de l’intérieur, mais par rapport au service rendu vers l’extérieur. Ceci appelle une rupture dans les façons de penser et dans les pratiques de conception. Il faut trouver un autre point de départ pour aborder le système, faute de quoi nous nous condamnons à reconduire les pratiques existantes et nous ne les améliorerons qu’à la marge.

Certes, cette consultation est utile. Mais nous ne pouvons pas nous contenter de collecter des idées d’amélioration, forcément partielles. Nous avons besoin d’élaborer une nouvelle architecture du système administratif, favorisant des processus intégrés et appuyés sur des systèmes d’information interopérables. Pour asseoir cette conception, il n’y a qu’un moyen, comme le montre la tradition méthodologique : commencer par dire l’essentiel à travers un modèle conceptuel. Puis, à partir de ce modèle, reconcevoir les processus, éventuellement réformer l’organisation et refondre le système informatique. Il y faut une vision d’architecture forte et, bien sûr, au-dessus des diverses administrations. Il y faut de la rigueur, une rigueur bien supérieure au niveau moyen des pratiques actuelles. La méthodologie d’entreprise Praxeme conviendrait parfaitement à cet effort, surtout grâce à son approche multi-système. On voit mal qu’un projet tel que la modernisation de l’action publique puisse réussir sans une méthode claire et vigoureuse.

N’oublions pas : il n’y a rien de plus difficile que de faire simple.

Appel à cotisation

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En 2013, l’initiative pour une méthode publique a réalisé de grands progrès :

  • d’une part, sur le plan de sa diffusion, avec des contacts particulièrement importants dans le secteur public et des adhésions de grandes sociétés de services et de conseil ;
  • d’autre part, sur le plan du contenu, avec les premières publications de la version 2 de Praxeme.

Trois chantiers sont en cours :

  • le développement de la certification Praxeme, financé par l’APMG International ;
  • l’incorporation de l’approche Arbre de Performance, de Georges GARIBIAN ;
  • la rédaction des procédés terminologiques avec le professeur Loïc DEPECKER.

Le Guide général, version 2, est prêt en français et en anglais. La dernière revue se termine. Deux chapitres viendront compléter ce guide sur les questions liées à la transformation, avec la formalisation des apports présentés dans la formation réservée aux adhérents “Compétences Praxeme”.
Outre les chantiers évoqués plus haut, les thèmes que nous traiterons cette année – à travers nos ateliers ou nos publications – couvrent le MDM, la SOA, la transformation d’entreprise, l’entreprise numérique, l’évolution de l’urbanisation de SI, l’outillage de la modélisation.

En ce qui concerne ce dernier sujet, j’ai le plaisir de vous rappeler que Softeam, société co-fondatrice du Praxeme Institute, renouvelle son offre aux adhérents autour de l’outil Modelio.

Nos sujets restent difficiles, donc peu populaires ; nos idéaux de rationalité et de rigueur ne rencontrent pas toujours l’écho qu’ils devraient dans nos environnements professionnels. Pourtant, des signes de plus en plus nombreux semblent indiquer une prise de conscience et même une attente qui laissent présager un retour à la conception volontaire et maîtrisée. L’ingénierie de la transformation que nous promouvons, les techniques de modélisation dont notre association s’est faite le conservatoire, sont en passe de retrouver la considération des décideurs, préoccupés par les défis actuels.

Aussi, aujourd’hui plus que jamais, l’initiative pour une méthode publique a besoin de tous les soutiens, le vôtre et celui de vos sociétés.
Ce soutien se manifeste par :
  • l’adhésion à l’association ;
  • la participation à nos travaux et événements ;
  • la mobilisation et l’aide apportée dans le fonctionnement de l’association.
Le formulaire et les instructions pour l’adhésion sont disponibles sur le wiki.

Vers le wiki

Vers le formulaire d'adhésion

La modernisation de l’Etat

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Tout le monde en fait régulièrement l’expérience : appeler une administration au téléphone est toujours une expérience agaçante.

Dans certaines administrations, vous pouvez appeler dix fois, sans que l’on vous réponde. Aucun secteur de l’économie ne se permettrait de telles pratiques.

Une métrique s’impose avec évidence pour appréhender le phénomène : le temps gaspillé par les usagers, les fournisseurs, les prestataires… bref, les citoyens, dans cette activité ô combien frustrante. Mieux encore : le coût de ces millions d’heures perdues chaque année ! Si on prolonge l’analyse, il faut aussi évaluer l’impact en termes d’image pour la fonction publique, impact qui lui aussi entraîne un coût. Même si ce coût est plus difficile à apprécier, on n’a aucune peine à ressentir le malaise d’une société qui perd toute estime à l’égard de son administration, donc de l’État.

Pourtant, il est des administrations qui montrent l’exemple. Citons, par exemple, Pôle Emploi qui a concentré les appels sur un seul numéro où l’on atteint sans peine un service réactif et, on peut le dire, chaleureux. Des progrès sont donc possibles.

Plus simplement, si l’administration apprenait à utiliser les répondeurs téléphoniques, ce serait déjà un grand pas vers la modernisation.

La démarche de transformation

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La simplification s’obtiendra par l’unification de la sémantique entre toutes les administrations. Un modèle sémantique unique doit décrire, non pas la perception de l’Administration, mais la réalité extérieure.

1. Préparer la modélisation : la terminologie

Il faut néanmoins veiller à la traduction entre les vues actuelles et le futur référentiel sémantique. Pour ce faire, la méthode recommande d’élaborer un thesaurus. Ce dispositif recueille les glossaires actuels et permet un travail de clarification terminologique (rapprochement des termes synonymes, examen des ambiguïtés…).
Dans un deuxième temps, toujours à l’intérieur du thesaurus, on bâtit un dictionnaire de référence qui désigne les termes à privilégier – les termes les plus naturels possibles. Ce dictionnaire contient également les définitions canoniques de ces termes ainsi que les correspondances aux termes collectés dans le thesaurus.
Le thesaurus sert de sas d’entrée vers les modèles.
Les entrées peuvent comprendre : les formulaires et leurs explications, la réglementation…

2. Collecter les chiffres pour démontrer les gains

Très tôt dans le projet, il est essentiel de définir les indicateurs et de collecter les mesures qui, par comparaison, permettront de prouver les retombées de l’investissement. Ces retombées pourront être, à la fois, quantitatives et qualitatives. On peut se contenter de quelques indicateurs significatifs. Le mieux est de construire un modèle métrologique qui permettra des analyses plus fines et qui nous préservera biais liés aux tableaux de bord.
Il est à noter que ces indicateurs seront projetés dans les modèles pour une traduction directe dans les futures solutions.

3. Exprimer l’essentiel de la connaissance

Le cœur de la démarche réside dans la modélisation sémantique. Son objet est d’exprimer les fondamentaux du métier, c’est-à-dire l’essentiel de la connaissance sans laquelle l’activité de l’administration ne pourra pas se dérouler. Cette connaissance s’abstrait des vocabulaires « locaux » utilisés par les administrations ainsi que des habitudes de travail. Le précepte est simple : il faut modéliser la réalité de la société, telle qu’elle est et non telle que la perçoit l’administration.
Le modèle sémantique contient un modèle conceptuel des données mais ne s’y limite pas. En effet, son but est d’exprimer, formellement, toute la sémantique des objets décrits. Modéliser une entreprise ou une entité pour tout en dire suppose de décrire non seulement les informations mais aussi les contraintes sur ces informations et les événements qui peuvent modifier l’état de cet objet. Il est crucial de bien s’accorder sur la qualité visée pour le modèle sémantique. Cette qualité détermine les exploitations possibles du modèle par la suite.
Le modèle sémantique peut être développé en plusieurs itérations et incréments :

  • Itérations : d’abord, stabiliser la structure (identifier et relier les concepts), puis inscrire les attributs (par exemple, à partir des formulaires), enfin décrire le cycle de vie et en déduire les opérations sémantiques.
  • Incréments : par domaines d’objets ou par concepts.

4. Réviser les processus

À partir du modèle sémantique et, tout particulièrement, du cycle de vie des objets, il est possible de revisiter les processus pour :

  • les simplifier (supprimer des étapes, en regrouper d’autres, agréger des procédures entre plusieurs administrations, redéfinir les rôles, etc.) ;
  • imposer, à certains points névralgiques, de rechercher l’information en interne dans le système administratif, au lieu de solliciter l’usager ;
  • pré-remplir le plus possible les demandes transmises à l’usager, en exploitant le référentiel interne ;
  • unifier le vocabulaire dans les relations avec les usagers.

5. Concevoir la solution optimale

La conception sémantique (conceptuelle) et pragmatique (organisationnelle) appelle une solution informatique différente. Cette solution se fondera souvent sur un nouveau partage des tâches entre l’Administration et la Société. Pour la concevoir, une étape cruciale est la conception logique. Elle permet de réfléchir à la solution optimale, indépendamment des choix techniques. Elle introduit donc un facteur de découplage par rapport à la technologie. Ce point est important car nous nous rapprochons du déploiement physique, donc de la diversité des systèmes. L’unité conquise dans l’aspect sémantique risque de se briser sur la complication informatique. L’architecture logique intervient ici pour éviter ce risque. Certes, il sera nécessaire, parfois, de dénormaliser, d’introduire de la redondance, pour des raisons de performance, de sécurité ou de faisabilité. Mais il faut que ces décisions soient prises en conscience, qu’elles soient documentées et compensées.
Pour une part, le travail de la conception logique consiste à dériver les modèles sémantiques et pragmatiques. Pour une autre part, il ajoute des décisions propres à l’informatique. Un moment clef est la négociation logique/technique, qui fixe les règles et devoirs de la conception logique en fonction des orientations techniques.
Une des premières décisions de l’architecture logique est le choix du style d’architecture que l’on veut bâtir. SOA est une possibilité. Il faut entériner le choix du style, le généraliser et s’y tenir dans la durée. C’est là une condition pour développer des composants réutilisables et assurer l’interopérabilité.
Dans l’élaboration de l’architecture logique, une des questions à trancher concerne le degré de convergence visé. C’est une question stratégique à faire valider par le commanditaire.

6. Arrêter les choix d’architecture technique

Ou du moins, les orientations techniques capables d’assurer les objectifs stratégiques : interopérabilité, convergence, partage des données…

7. Déployer la nouvelle solution

Aspect physique
Le déploiement de la solution dépend, en partie, de contraintes légales (loi informatique et liberté) et de décisions politiques (force de la simplification souhaitée).
Le déploiement ne se limite pas à la mise en place de la solution. Il s’agit d’en percevoir toute la dimension stratégique :

  • impact sur le public (avantages ou contraintes, opérations de communication et d’accompagnement…) ;
  • mesurage des effets et monitoring ;
  • changement dans les services de l’Administration (conduite du changement) ;
  • impact sur le personnel informatique (conversion à prévoir).

Hommage à Jean-Marie Vauquier

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Jean-Marie nous a quittés.
Je vais tenter non pas de résumer une vie mais de saisir une personnalité.
Si l’on cherche une unité derrière la biographie, une constante sous l’anecdote, ce qui frappe, c’est sa fidélité et son dévouement.

Premier garçon d’une nombreuse fratrie, il avait deux ans quand éclata la seconde guerre mondiale. Une situation qui, peut-être, lui a inculqué le sens de la solidarité et l’a prédisposé au service de la communauté.
Lui qui parlait rarement de lui-même, racontait tout de même cet épisode : enfant, avec ses copains, il allait ramasser les pommes-de-terre laissées dans les champs après la récolte, au nez et à la barbe des soldats allemands. Il devait avoir sept ans, au plus. Cette expérience a dû être marquante, pour qu’il s’en soit souvenu et qu’il nous l’ait confiée.
Le sens de la communauté s’investit naturellement dans l’esprit de service. Après des débuts à La Poste, Jean-Marie devient instituteur. Il consacrera toute sa carrière à l’éducation, donc à préparer les enfants à la vie sociale et professionnelle.
Servir encore : il donnait régulièrement son sang, d’autant que ce sang présentait des propriétés immunologiques recherchées par l’Etablissement Français du Sang. On lui décerna une médaille. Jamais il ne l’eût réclamée : le devoir se suffit en lui-même. Lui adjoindre la béquille de la récompense, ce serait le rendre boiteux.
Autant pour répondre à l’appel que mû par l’aspiration au progrès social, le voilà conseiller municipal, facilement élu sur sa popularité. Pendant son mandat, il se dépensa au service de la communauté.
En tant que père, il était plus un homme d’attention et de questionnement que d’objection et de commandement. Sa stratégie, si je puis dire, était furtive : il posait une question, enregistrait les réponses, ne disait rien mais revenait, au moment opportun, avec la solution, discrètement mais concrètement.
Il a été un grand-père disponible et attentionné, toujours prompt à donner. Sur son lit d’hôpital encore, il se préoccupait des besoins financiers de ses petits-enfants et tâchait d’atténuer leur peine par son humour gentil.
Il s’est montré fidèle, bien sûr, envers son épouse, fidélité absolue de 53 années d’un mariage que les vicissitudes de la vie n’ont pas écorné.
Fidèle en amitié, d’une constance à toute épreuve, il était ce genre d’homme à entretenir ses relations d’enfance et à les mûrir en amitiés profondes.
Ceci m’évoque l’image du jardin.
Ceux qui le connaissent bien savent le temps et l’énergie qu’il consacrait à son jardin, comme s’il avait décidé de suivre le conseil de Voltaire. Sans doute puisait-il dans cette pratique, élevée au rang d’exercice spirituel, les ressources de sa sérénité : on sème, on entretient, on exerce une vigilance de tous les instants, mais on ne contraint pas. Dans cet art, on n’exhorte pas, on respecte et on accompagne.
Cet instituteur né, jardinier des esprits, aura beaucoup semé. Laissons prospérer les fruits de sa vigilance et les objets de son dévouement.
A cette fidélité, à ce dévouement, seule la mort pouvait mettre des bornes.
Le seul manquement que l’on pourra lui reprocher, c’est d’être parti trop tôt.
La maladie l’a finalement terrassé et nous nous interrogeons sur le sens de ces longues semaines de souffrance. Disons-nous que cette souffrance n’a pas été vaine puisqu’elle nous a donné l’occasion de témoigner à cet homme discret et pudique, selon les cas : le respect, la reconnaissance, l’amitié ou l’amour.
Ces témoignages ont été nombreux et, à son image, sincères et entiers. Dans cette période difficile, mes parents ont bénéficié d’une large et généreuse mobilisation. Au nom de ma famille et en mon nom, je vous en remercie du fond du cœur.

Nous garderons de Jean-Marie, sous ses facettes multiples – parent, ami, citoyen – l’image d’une personnalité dont l’unique et constant programme pourrait se résumer dans cette formule : fidélité et dévouement.
C’est ainsi que nous nous souviendrons de lui et que son exemple continuera de nous instruire… « Tel qu’en lui-même enfin l’éternité le change », selon le ver de Mallarmé dont je découvre seulement maintenant la profonde signification.

Jean-Marie nous a quittés.
La mort nous le dérobe et obscurcit sa présence, mais l’éternité nous le restitue dans son essence.

Dans cet hommage, j’ai essayé de dégager cette essence. J’ai bien conscience des faiblesses de cette tentative, à la fois réductrice et présomptueuse. J’ai voulu dire l’essentiel, c’est-à-dire l’essence de l’être, exprimer, comme si c’était possible, la formule de cette belle personnalité…
…telle que l’éternité maintenant la fixe.

Dominique Vauquier

SOA dans l’histoire des approches informatiques

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Cette “Introduction à l’approche SOA” est extraite du cours de Dominique Vauquier :  “SOA, conception d’une architecture”.

Quelques éclaircissements sur le chantier Praxeme

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Méthodologie d’entreprise

Dès l’origine, Praxeme s’est voulue comme une méthodologie d’entreprise, c’est-à-dire une réponse au besoin patent que rencontrent les entreprises et que perçoivent les dirigeants : articuler les expertises, les mettre en synergie. Conséquence : l’expression “Enterprise Architecture” a été prise au pied de la lettre, comme désignant une discipline qui pense l’entreprise comme un tout, dans toutes ses dimensions. Dès lors, Praxeme se sépare des méthodes que tu décris et qui sont toutes dans la sphère de l’informatique. Zachman, avec son questionnaire du Quintilien et son approche matricielle, aurait pu couvrir l’entreprise, mais sa façon de répondre (What = Data) lui a fait manquer la cible. On ne peut pas lui en vouloir : les déterminations historiques et culturelles ne pouvaient pas produire, à l’époque, un autre résultat.

Par rapport à l’architecture d’entreprise

Donc, Praxeme n’est pas une méthode d’architecture, fût-elle d’entreprise. Si nous disons “méthodologie d’entreprise” ou “méthodologie de transformation d’entreprise”, c’est pour affirmer l’ambition de créer le creuset dans lequel toutes les approches de l’entreprise viendront converger et se fondre en un nouvel alliage. Le sujet est donc, en premier lieu, d’identifier les multiples rationalités qui traversent l’entreprise et de les amener à se reconnaître et à mieux cohabiter. Pour cela, il est besoin d’adopter une posture de méta-rationalité (non d’hyper-rationalité, car elle a bien conscience de la rationalité limitée, ce qui la teinte de modestie). Bien sûr, une méthodologie d’entreprise ménage sa place à l’architecture d’entreprise, discipline clef dans la transformation de l’entreprise (au même titre que la conception stratégique, l’organisation et bien d’autres disciplines).

Ces deux points, combinés, obligent à repenser les fondations et même à rechercher un autre sol pour fonder le nouvel édifice. Certes, la tradition informatique joue un rôle non négligeable dans cette perspective, non seulement du fait de nos trajectoires individuelles (ce serait un peu mesquin) mais surtout par la nature même de l’informatique, intermédiaire obligé entre le réel et l’idéel. (Je ne m’étends pas ; je me contenterai de renvoyer au maître ouvrage de Pierre Lévy, La machine univers.)

C’est ainsi qu’il est apparu nécessaire d’identifier les règles pour construire le cadre de référence, la grille de lecture à appliquer à l’entreprise. De là, la nouvelle version de la Topologie du Système Entreprise. Un chiffre pour juger de notre recherche : la version 1 de la TSE comptait 8 aspects dont 4 liés à l’informatique ; la version 2 n’en compte plus que 7, l’informatique étant une des composantes de deux des aspects. Le document PxPRD-01, inscrit au catalogue de la version 2, présentera ces règles et le résultat de leur application. Ce sujet a été présenté dans la formation exceptionnelle “Business Architecture & Transformation“.

Rapprochement entre référentiels de pratiques

Mieux intégrer l’EA avec des référentiels de pratiques comme ITIL ou COBIT va évidemment dans le bon sens, d’autant que ces référentiels ont tendance eux-mêmes à élargir leur domaine et à élever leurs aspirations. Mais pourquoi se limiter aux pratiques informatiques ? N’est-il pas aussi important, pour réussir son architecture d’entreprise, de la coupler à la conception des processus, donc à l’organisation, ou  à la modélisation éthique et à la stratégie comme discipline ? Ces domaines s’appuient aussi sur des référentiels ou, du moins, sur une littérature abondante et une tradition riche. Il faudra bien réussir la connexion, sauf à rester confiner dans le champ de l’IT et à amputer notre capacité d’innover.

A propos d’agilité

En ce qui concerne l’agilité, nous sommes face à une contradiction. C’est surtout la contradiction d’essence entre le mode projet (portée locale et à court terme) et la portée système (vision long terme et globalisante de l’architecture). La nécessité de concilier stabilité et agilité de l’entreprise amène à penser le rapport entre :

  • agilité des activités de transformation, d’une part,
  • qualité de l’architecture, d’autre part.

La proposition de Praxeme pour résoudre l’équation consiste à réorganiser les activités de transformation, architecture et projet compris, autour du Référentiel de description de l’entreprise. Ce pot commun n’est, certes, pas facile à construire et il y faut une gouvernance subtile et décidée. Mais, quand il existe, c’est le moyen de gagner sur les deux tableaux : préserver la puissance et l’ambition de la vision architecturale, d’un côté, et accélérer les projets en les guidant vers l’intérêt commun, de l’autre. Ici nous touchons à la complexité de l’entreprise, complexité qui tient, en grande partie, à sa substance mélangée. C’est justement le rôle de la méthode d’analyser la nature de ce matériau, d’en séparer les éléments pour créer les conditions opératoires. La propagande sur les projets agiles, seule, ne peut pas suffire ; le platonisme de l’architecture idéale (top-down…), seul, ne mène nulle part. Il faut combiner les deux.

En résumé

“Refonder l’architecture d’entreprise” : c’est, je crois, ce que nous avons fait ou plutôt, c’est la conséquence presque involontaire de notre approche holistique de l’entreprise : voulant embrasser toute la réalité de l’entreprise et ordonner toutes les informations et les décisions qui la concernent, nous rencontrons, sur notre chemin, les disciplines et nous leurs assignons des responsabilités dans la perspective plus vaste de la transformation.
“Assembler les pratique” : Praxeme s’est toujours présentée comme une approche interdisciplinaire, un cadre pour coordonner les différentes pratiques et un vecteur pour amener les apports scientifiques et les mettre au service de l’entreprise.
Sur l’agilité : le grand sujet n’est pas l’agilité des projets. Au début de années 80, James Martin avait déjà dit l’essentiel avec sa méthode RAD trop rapidement interprétée comme l’autorisation de jeter les modèles par dessus bord. Il faudrait un jour qu’un économiste chiffre le désastre économique qui s’en est suivi. Le grand sujet est l’agilité de l’entreprise, laquelle réclame justement un gros effort d’architecture et une approche rigoureuse.