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Satisfaction du client ou autosatisfaction du fournisseur ?

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François Long a publié, dans le supplément Économie du journal Le Monde (17/07/2015), un billet dans lequel il dénonce le biais des enquêtes de satisfaction et le risque de déconnexion par rapport à la réalité. Cette tendance, aberrante du point de vue de la rationalité, est tout à fait naturelle : elle s’enracine dans la psychologie humaine.
Saluons le courage de ce consultant qui a osé braver le conformisme, et tâchons de suivre son exemple ! Les cas ne manquent pas.

Dans les grandes organisations…

Il termine son billet par deux observations, que l’on devine tirées d’un vécu personnel. La première concerne un grand groupe. Lors d’un entretien téléphonique avec le service technique, l’opérateur prévient le client que celui-ci sera sollicité pour une enquête de satisfaction, et il lui demande de bien répondre à une certaine question. On imagine, sans peine, le système de motivation que cela révèle. N’est-il pas étrange que le souci – légitime – de la satisfaction du client aboutisse à une telle perturbation du dialogue ? Étrange et même malsain, peut-être aussi : contre-productif. Au-delà de l’anecdote, François Long met le doigt sur cette contradiction : pour évaluer la satisfaction du client, on va le persécuter en l’appelant chez lui, le midi ou le soir, en perturbant son repos.

…comme dans les petites

Notre auteur prend son deuxième exemple à l’autre bout de l’échelle de complexité des organisations. Il s’agit, cette fois, d’un artisan, qui appelle son client dans la même intention d’évaluation, en apparence, mais avec un but d’autopromotion, en réalité (le glissement de l’un à l’autre s’opère rapidement). Cet artisan a juste négligé que son client, dans les semaines qui précèdent, lui a laissé plusieurs messages de réclamation.

Conclusion

La conclusion s’impose : il est tout à fait louable de chercher à évaluer la qualité du service rendu et la satisfaction du client, mais cet exercice ne doit pas se transformer en auto-justification, et il ne doit absolument pas se développer au détriment du service lui-même.

Comment en sommes-nous arrivés à ces situations paradoxales ?

D’une part, l’origine de ce phénomène réside très certainement dans l’auto-satisfaction (self-contentment), le facteur interne le plus néfaste qui met en danger tout effort de l’entreprise.

D’autre part, on peut y voir un des effets de l’influence prépondérante qu’a acquise la fonction marketing dans l’entreprise. Si cette influence n’est pas contrebalancée par une approche plus technique, plus objective, elle conduit naturellement aux pires excès.

Toute conception, toute velléité de transformation, se condamne dès l’abord si elle ne part pas de ce type de constat.

Articles récents

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Un petit récapitulatif des articles publiés ces dernières semaines, relatifs à la méthodologie de transformation d’entreprise :

En langue anglaise :

En langue française :

Le choix de la médiocrité

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Les explications sur les fonctionnements et dysfonctionnements des entreprises ne manquent pas. Elles couvrent un spectre allant de la critique drôle ou désabusée, aux enquêtes et théories sociologiques.

Dans la première rubrique, citons :

  • le plus que célèbre principe de Peter (sommairement : tout individu est promu jusqu’à ce qu’il atteigne son seuil d’incompétence ; donc, tous les postes sont occupés par des incompétents) ;
  • le principe de Gervais (nous le présenterons plus en détail une autre fois)…

Parmi les apports de la sociologie, en nous limitant à la production française :

  • Michel Crozier (stratégies d’acteur, contrôle de la zone d’incertitude…),
  • Vincent de Gaulejac, qui s’en prend à « l’idéologie managériale » et aux méfaits entraînés par l’obsession de la mesure (La Société malade de la gestion),
  • François Dupuy, encore plus virulent, qui dénonce la « paresse managériale » et montre comment la recherche de sécurité conduit aux silos.

Une réalité aussi complexe que l’entreprise, traversée de multiples déterminations, ne peut s’analyser qu’à travers de nombreux facteurs. Dans ce papier, nous présentons une autre clef d’interprétation de ce qui se passe au sein des organisations. Une fois exposée, elle paraîtra évidente. De nombreux blocages ou des décisions incompréhensibles au premier abord, s’interpréteront facilement quand nous utiliserons cette clef pour les décrypter. Nous l’introduisons, d’abord, par une petite anecdote.

Nous sommes au sein d’un grand groupe, composé de nombreuses filiales acquises au cours d’une vingtaine d’années. Un comité rassemble les Chief Architects des filiales (Chief Architect est un rôle dans les directions informatiques. Il faudrait dire s’il s’agit plus d’un manager que d’un architecte informatique, mais ce serait trop long). Comme ce comité est plutôt pléthorique et difficile à animer, ses séances sont préparées par un comité restreint où ne sont conviés que les Chief Architects des « grandes » compagnies. L’aristocratie, quoi ! Nous assistons à une réunion de ce comité restreint, sous la responsabilité du Group Chief Architect. À l’ordre du jour : les orientations à donner au manuel d’architecture, qui sera élaboré pour partager les pratiques d’architecture informatique entre les centaines d’architectes du groupe.

Dick Walker, un petit ingénieur français, a préparé le sujet et commence son exposé. Handicapé par son faible niveau d’anglais et par une psychologie introvertie, il ne prend la parole que quand on lui donne. C’est, aujourd’hui, son grand moment, presque son quart d’heure warholien. La première orientation qu’il présente concerne la notation. Depuis 1997, nous dit-il, la communauté informatique dispose d’un standard international pour la notation : UML (Unified Modeling Language). C’est la première fois, dans l’histoire de l’humanité, qu’un tel standard existe ! Tous les informaticiens du monde peuvent désormais décrire leurs systèmes dans les mêmes termes, en utilisant la même légende. On imagine l’impact, particulièrement dans les grands groupes qui cherchent la convergence et veulent stimuler le partage. Pourtant, depuis plusieurs années que cet ingénieur essaie de pousser le sujet, aucun progrès n’a été réalisé. En fait, le sujet de la notation et de la modélisation n’intéresse absolument pas les managers qui, seuls, seraient en mesure de généraliser les bonnes pratiques. Pourquoi ? Cette question justifierait un autre papier. On serait tenté, rapidement, d’incriminer l’effet du principe de Peter. L’affaire est, sans doute, un peu plus subtile. La communauté professionnelle de l’informatique se fractionne en plusieurs disciplines qui tendent à s’autonomiser et qui ont beaucoup de mal à communiquer entre elles. Dans ce paysage, le point de vue technique jouit d’une reconnaissance quasi-exclusive. Les Chief Architects sont, d’ailleurs, presque toujours des architectes techniques. Or, les architectes techniques ne sont pas ceux qui, naturellement, promeuvent la modélisation.
Pourtant, cette fois-là, contre toute attente, la motion présentée passe : les Chief Architects se rangent à l’idée que, quinze ans après la standardisation, il est temps de généraliser l’usage d’UML.

Notre ingénieur se tourne vers un collègue plus jeune, témoin compatissant de ses déboires depuis deux ans. Ils échangent un sourire de connivence, exprimant un mélange de satisfaction et d’étonnement devant cette victoire inattendue.

Fort ce succès, notre Don Quichotte pousse son avantage et présente la deuxième orientation qu’il voudrait impulser aux pratiques des informaticiens dans le groupe. Il déroule son argumentaire, qu’il a trouvé, mot pour mot, dans la méthode Praxeme. C’est une chose que de recourir à la notation ; c’en est une autre que de bien l’utiliser. Il faut, d’abord, identifier les types de modèles dont nous avons besoin : certains, conceptuels ; d’autres, plus techniques. Et, s’il doit y avoir plusieurs catégories de modèles, il serait judicieux de les relier et de passer de l’un à l’autre selon des règles mécaniques. Ce principe, aussi ancien que le génie logiciel, a fait l’objet d’un autre standard, lié à UML : MDA (pour Model Driven Architecture). Au lieu de s’arrêter là, Dick profite du silence qui s’est établi, silence inespéré pour lui, et donne quelques explications complémentaires. Il aurait mieux fait de se taire et d’observer la perplexité qui se peignait sur le visage de la plupart des participants. Ceux-ci, déjà peinés de devoir écouter un moins gradé, ne pouvaient souffrir qu’on leur fît la leçon et qu’on les entraînât sur un terrain où ils se sentaient étrangers.

Enfin, Dick s’arrête pour laisser la parole au Chief Architect de la Suisse. Ce dernier, passionné par nature, s’enthousiasme et défend l’idée. Il raconte une visite qu’il a faite à la DSI d’une grande banque de son pays (où elles sont nombreuses). Il rapporte que cette DSI applique MDA depuis plusieurs années et que les résultats sont tout à fait probants. Son collègue allemand, la mine renfrognée depuis le début de cette discussion, se tourne vers lui et lui demande combien de collaborateurs comporte cette DSI. Réponse : 150. Dans une exclamation, l’Allemand lui rétorque que la pratique peut fonctionner à cette petite échelle, mais qu’on ne peut pas la transposer dans une grande DSI comme la sienne. Les autres Chief Architects lui emboîtent le pas et la réunion est emportée dans le brouhaha habituel. Pendant la demi-heure qui suit, le Group Chief Architect n’intervient pas. Il ne prendra pas le risque d’appuyer son collaborateur pour un sujet qui sort de son domaine d’expertise et qui le met dans une position inconfortable.

La polémique s’arrête quand Mitch Vain, le Chief Architect américain, élève finalement la voix et tire la conclusion : « Donc, nous n’optons pas pour MDA. Nous faisons le choix de la médiocrité. » Il dit cette phrase en détachant et en prononçant lentement le dernier mot : « mediocrity » (avec accent tonique sur le ‘o’). Il fallait que ce soit un Américain, avec sa franchise et son air d’avoir tout réussi, pour asséner une pareille affirmation.

Le silence s’installe. Les autres architectes sont sur le coup d’une telle conclusion : d’un côté, il ne leur paraît pas correct d’assumer la médiocrité ; de l’autre, c’est bien la conclusion à laquelle ils arrivent. Dick Walker, désarçonné – on l’est toujours au moment où la lance heurte le moulin – regarde Mitch Vain, assis juste à côté de lui. Instinctivement, ses épaules reculent en arrière. Un air de consternation envahit son visage. Comment peut-on choisir la médiocrité ? ! Pour lui, éduqué dans la culture française où la pureté du concept brille de tous ses feux, façonnés dans l’idée qu’un problème trouve toujours sa solution par l’exercice de la raison, une pareille assertion est une hérésie. Que l’on puisse, en conscience, choisir la médiocrité, une mauvaise solution donc, voilà qui lui est inconcevable ! Lui qui se rend constamment malade d’anxiété pour n’être jamais sûr d’avoir la compétence suffisante ou d’avoir découvert la solution parfaite, il découvre que l’on peut, en toute quiétude, revendiquer les à-peu-près de la pratique et se contenter de la routine lénifiante dans laquelle un vain peuple s’enfonce.

Soudain, son visage change, paraît s’illuminer comme frappé par l’éclair.

Il le racontera après : ce fut comme si, d’un coup, un voile se déchirait, laissant apparaître le réel tel qu’il est. Le choix de la médiocrité était la clef qui lui manquait pour comprendre ce qui, jusque-là, était resté impénétrable, le mystère des organisations qui écartent systématiquement les solutions techniquement les plus rationnelles. Tout s’expliquait : les méthodes patiemment mises au point et qui restent lettre morte ; les modèles amoureusement mûris et polis, que l’on écarte comme des objets extraterrestres ; les efforts inutiles pour donner de la substance aux discours des dirigeants. Toutes ces tentatives de la raison raisonnante qui tombent dans l’indifférence générale, il pouvait maintenant les remettre en perspective et en analyser l’échec.

Dans les jours qui suivirent cette révélation, Dick se mit à l’appliquer à des phénomènes qu’il observait dans l’organisation et à des expériences qu’il avait vécues. Il lui semblait tenir la clef d’une compréhension plus profonde de la société. Il se reprochait même de ne pas avoir découvert cette loi plus tôt. N’était-ce pas logique, après tout ? La recherche naturelle du moindre effort conduit, en l’absence d’instigation véhémente, à des pratiques minimales. Dès que le management se désengage et n’exerce plus la pression pour s’améliorer, il est normal de se contenter des pratiques courantes, des habitudes ronronnantes. Le médiocre, c’est le moyen, et le moyen, c’est le grand nombre. Dans une culture du consensus, la voix du grand nombre domine. La médiocrité doit nécessairement triompher. La démocratie sombre dans la démagogie. La culture dégénère dans la culture de masse. La musique même devient rengaine débilitante, etc.

Pour en revenir à la séance du comité, Dick devait présenter encore deux autres orientations. Il n’en eut pas l’occasion. Son moment était passé. La première décision, sur la notation, fut vite oubliée, à peine mentionnée dans le compte rendu. Elle ne réapparut jamais plus dans les ordres du jour et aucune mesure ne fut prise. La médiocrité avait eu raison de la raison.

Nouvelle orientation de ce blog

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Ce blog reprend après une longue période de silence – je serais tenté de dire : une éclipse. Ce silence s’explique par plusieurs raisons : certaines, historiques ; d’autres, pratiques. Aujourd’hui, il renaît avec une vocation différente, exposée en conclusion.

D’abord, des raisons historiques

En 2013, les énergies du Praxeme Institute ont été mobilisées par les échanges avec la DISIC (Direction interministérielle des systèmes d’information et de communication). Il nous a été demandé de produire de nouveaux guides : le Guide général, le guide « Approche de l’aspect sémantique » et le guide « Approche de l’aspect pragmatique », complétés par plusieurs fiches de procédés. Tout ce matériel est disponible sur la page « Catalogue » du nouveau site de l’association (site également lancé en 2013).

En septembre 2013, j’ai créé ma société, Praxademia, une SAS au capital de 40.000 €.

2014 a vu le développement intensif de modèles dans plusieurs aspects. Ces modèles ont fourni la base pour l’offre de modèles génériques et de formation de Praxademia. Voir le site de la société.

Ensuite, des raisons pratiques

Au fil du temps nous avons accumulé les canaux de diffusion :

Cela fait beaucoup ! Surtout pour nos faibles moyens.

Il est nécessaire de préciser les rôles dévolus à ces différents canaux.

Le site web du Praxeme Institute est le canal officiel pour la mise à disposition de la méthode ainsi que pour l’annonce des événements et activités de l’association. On n’y trouve que les contenus qui forment la méthode Praxeme et les faits qui lui sont strictement liés.

Le wiki, ancienne version du site de l’association, subsiste et continue de s’enrichir. Il forme une sorte d’encyclopédie sur les questions de pratiques et de transformation des entreprises. Son extension est plus large que la méthode stricto sensu. Il recueille, notamment, des articles et présentations qui peuvent traiter de sujets pas encore intégrés à la méthode.

Les réflexions pratiques ou techniques, sur la transformation des entreprises et sur les systèmes d’information sont publiées sur le site web de Praxademia. Par exemple, les derniers articles traitent de la formalisation des connaissances, de la complexité des systèmes informatiques, du référentiel de description de l’entreprise.

Les listes de diffusion servent aux annonces. Le groupe LinkedIn est le lieu de discussion sur la méthode Praxeme.

À l’avenir, sur ce blog

Ce blog sera réservé aux billets d’humeur et à l’exercice critique. Le prochain post en offre un exemple. Les faits exposés remontent à 2012. Depuis, des proches m’ont dissuadé de publier cette histoire édifiante, pour la raison que la critique est difficilement compatible avec la « communication ». Il est vrai qu’en milieu professionnel comme en société, ce n’est pas de bonne politique que d’analyser trop franchement les choses. Or, comment progresser sans analyser ? La science ne commence-t-elle pas avec les faits objectivement considérés ? Comment pourrions-nous élaborer les bonnes méthodes et dégager les idées d’amélioration, si nous inhibons la réflexion ?

Entendons-nous : il ne s’agit pas de se livrer à une critique gratuite, ni de se délecter à démolir ses semblables. Le jeu serait trop facile et stérile (au sens de la citation de Destouches : « La critique est aisée, et l’art est difficile »). Non, nous prenons le terme « critique » dans son acception première d’examen en vue d’émettre un jugement.

Si nous souhaitons faire évoluer nos pratiques et augmenter notre maîtrise, il nous faut bien commencer par observer – attentivement, objectivement, rigoureusement – la réalité dans laquelle nous évoluons. Nous devons réserver un moment pour cet acte de conscience. Le quotidien nous laisse rarement le répit pour ce moment. Nous nous contentons, donc, de dénonciations qui deviennent rengaines et, par là, inoffensives. Au contraire, le travail méthodologique doit commencer par le moment critique pour, ensuite, élaborer des réponses qui échappent aux platitudes et aux incantations. Dans l’action, nous avons tendance à nous illusionner, à nous croire maîtres des choses plus que nous ne le sommes réellement. Les méthodes, souvent, ne font que renforcer cette illusion. La méthodologie – qui n’est pas la méthode – doit nous apprendre à nous en garder.

Prenons un exemple ! Les réunions. Dénoncer la réunionite est devenu un sport national, depuis des lustres. Quand quelqu’un dénonce le phénomène, tout le monde acquiesce, d’un air entendu, l’air de qui ne s’en laisse pas accroire mais qui n’y peut rien… et qui participera, impuissant, inconscient, au phénomène. Or, il y a beaucoup à dire et à apprendre sur la réalité des réunions. Je ne pense pas tant aux méthodes de conduite de réunions (souvent limitées à des « trucs »), qu’aux études dont nous disposons. Il vaut la peine d’analyser le phénomène de la réunion, sa dynamique, les facteurs qui influent sur son déroulement et ses résultats. Quand on sait le temps que l’on y passe et les enjeux impliqués, on se dit qu’il vaut la peine d’aller plus au fond des choses. Dans certaines organisations, une combinaison de style hiérarchique, de pratiques managériales et de culture d’entreprise aboutit à un blocage complet. Alors, la réunion n’est plus qu’un rite, sans espoir de produire du neuf. Le mot rite n’est pas trop fort : comme le rite, ces réunions se limitent à une fonction de réaffirmation – réaffirmation du pouvoir ou du consensus, peu importe.

Le coût direct des réunions est énorme : à l’échelle de la nation, sans doute plusieurs points de PIB ! Plus grave, il faut aussi considérer les enjeux pour la créativité collective. Ce coût et ces enjeux réclament une compréhension plus pointue du phénomène. Quand nous l’aurons compris, nous pourrons prendre les dispositions pour améliorer cette pratique, en profondeur. Mais pour comprendre, il faut regarder le réel en face et se tenir prêt à dire, parfois, des choses désagréables. C’est ce que nous attendons de l’exercice critique.

Il ne saurait y avoir d’avancées, dans nos organisations, sans cet exercice critique.

Le constat n’est pas nouveau. Après tout, est-ce que la philosophie ne commence pas avec l’ironie socratique (même si on peut faire remonter l’histoire de la philosophie plus tôt, c’est le questionnement socratique qui établit la méthode de la philosophie occidentale) ? Sur le terrain de la critique des organisations, la sociologie, particulièrement la sociologie française, a beaucoup à nous apporter – nous y reviendrons une autre fois. Aujourd’hui, à l’appui de mon discours, je citerai non un sociologue mais un praticien : Yves Caseau, lequel commence son intervention sur l’entreprise 3.0 par un chapitre « Les symptômes » qui ne lésine pas sur la dénonciation des travers organisationnels.

C’est donc la nouvelle vocation que se donne ce blog : exercer l’esprit critique, analyser sans pudeur les phénomènes que l’on observe dans les entreprises et les organisations. Ce travail ne peut pas être mené dans un autre des canaux évoqués ci-dessus. D’une part, il n’est pas question de le mélanger avec la promotion d’une offre de services (Praxademia). D’autre part, ses résultats n’ont pas leur place dans les documents de la méthode, même s’ils les préparent.

Le Père Siffleur

Quelques aphorismes

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Modélisation et lingerie fine : la forme est aussi importante que le contenu.

La fin justifie les moyens. Et qu’est-ce qui justifie les médiocres ?

Dans l’absolu, la vie n’est pas indispensable. Elle est nécessaire pour que cette phrase soit possible.

Le client est roi. Mais, sur ce point, les organisations aiment trop la démocratie pour se réformer et se placer sous le joug du client.

Le langage est notre premier outil de modélisation. Respectons-le, soignons-le ! Quand nos outils s’émoussent, nous travaillons moins bien.

Curieusement, les livres sur UML sont rarement des livres sur la modélisation.

L’abeille et la digitale

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Un article sur l’économie numérique.

En sous-titre :

La nécessité d’une approche architecturale complète pour tirer parti de la technologie numérique

Cet article a été publié dans la Lettre de l’ADELI, printemps 2014.

Faire simple

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Le Secrétariat général pour la modernisation de l’action publique a lancé une consultation pour recueillir des idées de simplification (voir le site : http://www.faire-simple.gouv.fr/).

Une première proposition a été déposée, sous le titre “Homogénéiser la méthode”. Elle avait été publiée par l’administrateur du site et avait recueillie six votes en deux jours avant d’être retirée. La proposition ci-dessous a simplement été refusée car elle “ne respecte pas la charte d’utilisation du site” (sic).

Restaurer l’unité de l’État

Que ce soit en tant que citoyen ou pour une entreprise, le sentiment dominant dans les rapports à l’administration est de faire face à un Léviathan dont la complexité n’a d’égale que l’indifférence. Tout se passe comme si la complication créée à l’intérieur de ce système par l’éclatement des responsabilités et l’empilement des réglementations avait dissous l’idéal de la vision et fragmenté l’unité de la mission. Il revient à l’usager et à l’entreprise, confrontés à l’intrication des procédures, d’assurer la cohérence du système. La moindre procédure vous oblige à traiter avec plusieurs administrations pour compenser l’absence de coordination interne.

Simplifier suppose donc de repenser le système de fond en comble, de reconcevoir les processus, non pas de l’intérieur, mais par rapport au service rendu vers l’extérieur. Ceci appelle une rupture dans les façons de penser et dans les pratiques de conception. Il faut trouver un autre point de départ pour aborder le système, faute de quoi nous nous condamnons à reconduire les pratiques existantes et nous ne les améliorerons qu’à la marge.

Certes, cette consultation est utile. Mais nous ne pouvons pas nous contenter de collecter des idées d’amélioration, forcément partielles. Nous avons besoin d’élaborer une nouvelle architecture du système administratif, favorisant des processus intégrés et appuyés sur des systèmes d’information interopérables. Pour asseoir cette conception, il n’y a qu’un moyen, comme le montre la tradition méthodologique : commencer par dire l’essentiel à travers un modèle conceptuel. Puis, à partir de ce modèle, reconcevoir les processus, éventuellement réformer l’organisation et refondre le système informatique. Il y faut une vision d’architecture forte et, bien sûr, au-dessus des diverses administrations. Il y faut de la rigueur, une rigueur bien supérieure au niveau moyen des pratiques actuelles. La méthodologie d’entreprise Praxeme conviendrait parfaitement à cet effort, surtout grâce à son approche multi-système. On voit mal qu’un projet tel que la modernisation de l’action publique puisse réussir sans une méthode claire et vigoureuse.

N’oublions pas : il n’y a rien de plus difficile que de faire simple.

Appel à cotisation

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En 2013, l’initiative pour une méthode publique a réalisé de grands progrès :

  • d’une part, sur le plan de sa diffusion, avec des contacts particulièrement importants dans le secteur public et des adhésions de grandes sociétés de services et de conseil ;
  • d’autre part, sur le plan du contenu, avec les premières publications de la version 2 de Praxeme.

Trois chantiers sont en cours :

  • le développement de la certification Praxeme, financé par l’APMG International ;
  • l’incorporation de l’approche Arbre de Performance, de Georges GARIBIAN ;
  • la rédaction des procédés terminologiques avec le professeur Loïc DEPECKER.

Le Guide général, version 2, est prêt en français et en anglais. La dernière revue se termine. Deux chapitres viendront compléter ce guide sur les questions liées à la transformation, avec la formalisation des apports présentés dans la formation réservée aux adhérents “Compétences Praxeme”.
Outre les chantiers évoqués plus haut, les thèmes que nous traiterons cette année – à travers nos ateliers ou nos publications – couvrent le MDM, la SOA, la transformation d’entreprise, l’entreprise numérique, l’évolution de l’urbanisation de SI, l’outillage de la modélisation.

En ce qui concerne ce dernier sujet, j’ai le plaisir de vous rappeler que Softeam, société co-fondatrice du Praxeme Institute, renouvelle son offre aux adhérents autour de l’outil Modelio.

Nos sujets restent difficiles, donc peu populaires ; nos idéaux de rationalité et de rigueur ne rencontrent pas toujours l’écho qu’ils devraient dans nos environnements professionnels. Pourtant, des signes de plus en plus nombreux semblent indiquer une prise de conscience et même une attente qui laissent présager un retour à la conception volontaire et maîtrisée. L’ingénierie de la transformation que nous promouvons, les techniques de modélisation dont notre association s’est faite le conservatoire, sont en passe de retrouver la considération des décideurs, préoccupés par les défis actuels.

Aussi, aujourd’hui plus que jamais, l’initiative pour une méthode publique a besoin de tous les soutiens, le vôtre et celui de vos sociétés.
Ce soutien se manifeste par :
  • l’adhésion à l’association ;
  • la participation à nos travaux et événements ;
  • la mobilisation et l’aide apportée dans le fonctionnement de l’association.
Le formulaire et les instructions pour l’adhésion sont disponibles sur le wiki.

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La modernisation de l’Etat

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Tout le monde en fait régulièrement l’expérience : appeler une administration au téléphone est toujours une expérience agaçante.

Dans certaines administrations, vous pouvez appeler dix fois, sans que l’on vous réponde. Aucun secteur de l’économie ne se permettrait de telles pratiques.

Une métrique s’impose avec évidence pour appréhender le phénomène : le temps gaspillé par les usagers, les fournisseurs, les prestataires… bref, les citoyens, dans cette activité ô combien frustrante. Mieux encore : le coût de ces millions d’heures perdues chaque année ! Si on prolonge l’analyse, il faut aussi évaluer l’impact en termes d’image pour la fonction publique, impact qui lui aussi entraîne un coût. Même si ce coût est plus difficile à apprécier, on n’a aucune peine à ressentir le malaise d’une société qui perd toute estime à l’égard de son administration, donc de l’État.

Pourtant, il est des administrations qui montrent l’exemple. Citons, par exemple, Pôle Emploi qui a concentré les appels sur un seul numéro où l’on atteint sans peine un service réactif et, on peut le dire, chaleureux. Des progrès sont donc possibles.

Plus simplement, si l’administration apprenait à utiliser les répondeurs téléphoniques, ce serait déjà un grand pas vers la modernisation.

La démarche de transformation

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La simplification s’obtiendra par l’unification de la sémantique entre toutes les administrations. Un modèle sémantique unique doit décrire, non pas la perception de l’Administration, mais la réalité extérieure.

1. Préparer la modélisation : la terminologie

Il faut néanmoins veiller à la traduction entre les vues actuelles et le futur référentiel sémantique. Pour ce faire, la méthode recommande d’élaborer un thesaurus. Ce dispositif recueille les glossaires actuels et permet un travail de clarification terminologique (rapprochement des termes synonymes, examen des ambiguïtés…).
Dans un deuxième temps, toujours à l’intérieur du thesaurus, on bâtit un dictionnaire de référence qui désigne les termes à privilégier – les termes les plus naturels possibles. Ce dictionnaire contient également les définitions canoniques de ces termes ainsi que les correspondances aux termes collectés dans le thesaurus.
Le thesaurus sert de sas d’entrée vers les modèles.
Les entrées peuvent comprendre : les formulaires et leurs explications, la réglementation…

2. Collecter les chiffres pour démontrer les gains

Très tôt dans le projet, il est essentiel de définir les indicateurs et de collecter les mesures qui, par comparaison, permettront de prouver les retombées de l’investissement. Ces retombées pourront être, à la fois, quantitatives et qualitatives. On peut se contenter de quelques indicateurs significatifs. Le mieux est de construire un modèle métrologique qui permettra des analyses plus fines et qui nous préservera biais liés aux tableaux de bord.
Il est à noter que ces indicateurs seront projetés dans les modèles pour une traduction directe dans les futures solutions.

3. Exprimer l’essentiel de la connaissance

Le cœur de la démarche réside dans la modélisation sémantique. Son objet est d’exprimer les fondamentaux du métier, c’est-à-dire l’essentiel de la connaissance sans laquelle l’activité de l’administration ne pourra pas se dérouler. Cette connaissance s’abstrait des vocabulaires « locaux » utilisés par les administrations ainsi que des habitudes de travail. Le précepte est simple : il faut modéliser la réalité de la société, telle qu’elle est et non telle que la perçoit l’administration.
Le modèle sémantique contient un modèle conceptuel des données mais ne s’y limite pas. En effet, son but est d’exprimer, formellement, toute la sémantique des objets décrits. Modéliser une entreprise ou une entité pour tout en dire suppose de décrire non seulement les informations mais aussi les contraintes sur ces informations et les événements qui peuvent modifier l’état de cet objet. Il est crucial de bien s’accorder sur la qualité visée pour le modèle sémantique. Cette qualité détermine les exploitations possibles du modèle par la suite.
Le modèle sémantique peut être développé en plusieurs itérations et incréments :

  • Itérations : d’abord, stabiliser la structure (identifier et relier les concepts), puis inscrire les attributs (par exemple, à partir des formulaires), enfin décrire le cycle de vie et en déduire les opérations sémantiques.
  • Incréments : par domaines d’objets ou par concepts.

4. Réviser les processus

À partir du modèle sémantique et, tout particulièrement, du cycle de vie des objets, il est possible de revisiter les processus pour :

  • les simplifier (supprimer des étapes, en regrouper d’autres, agréger des procédures entre plusieurs administrations, redéfinir les rôles, etc.) ;
  • imposer, à certains points névralgiques, de rechercher l’information en interne dans le système administratif, au lieu de solliciter l’usager ;
  • pré-remplir le plus possible les demandes transmises à l’usager, en exploitant le référentiel interne ;
  • unifier le vocabulaire dans les relations avec les usagers.

5. Concevoir la solution optimale

La conception sémantique (conceptuelle) et pragmatique (organisationnelle) appelle une solution informatique différente. Cette solution se fondera souvent sur un nouveau partage des tâches entre l’Administration et la Société. Pour la concevoir, une étape cruciale est la conception logique. Elle permet de réfléchir à la solution optimale, indépendamment des choix techniques. Elle introduit donc un facteur de découplage par rapport à la technologie. Ce point est important car nous nous rapprochons du déploiement physique, donc de la diversité des systèmes. L’unité conquise dans l’aspect sémantique risque de se briser sur la complication informatique. L’architecture logique intervient ici pour éviter ce risque. Certes, il sera nécessaire, parfois, de dénormaliser, d’introduire de la redondance, pour des raisons de performance, de sécurité ou de faisabilité. Mais il faut que ces décisions soient prises en conscience, qu’elles soient documentées et compensées.
Pour une part, le travail de la conception logique consiste à dériver les modèles sémantiques et pragmatiques. Pour une autre part, il ajoute des décisions propres à l’informatique. Un moment clef est la négociation logique/technique, qui fixe les règles et devoirs de la conception logique en fonction des orientations techniques.
Une des premières décisions de l’architecture logique est le choix du style d’architecture que l’on veut bâtir. SOA est une possibilité. Il faut entériner le choix du style, le généraliser et s’y tenir dans la durée. C’est là une condition pour développer des composants réutilisables et assurer l’interopérabilité.
Dans l’élaboration de l’architecture logique, une des questions à trancher concerne le degré de convergence visé. C’est une question stratégique à faire valider par le commanditaire.

6. Arrêter les choix d’architecture technique

Ou du moins, les orientations techniques capables d’assurer les objectifs stratégiques : interopérabilité, convergence, partage des données…

7. Déployer la nouvelle solution

Aspect physique
Le déploiement de la solution dépend, en partie, de contraintes légales (loi informatique et liberté) et de décisions politiques (force de la simplification souhaitée).
Le déploiement ne se limite pas à la mise en place de la solution. Il s’agit d’en percevoir toute la dimension stratégique :

  • impact sur le public (avantages ou contraintes, opérations de communication et d’accompagnement…) ;
  • mesurage des effets et monitoring ;
  • changement dans les services de l’Administration (conduite du changement) ;
  • impact sur le personnel informatique (conversion à prévoir).