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Appel à cotisation

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En 2013, l’initiative pour une méthode publique a réalisé de grands progrès :

  • d’une part, sur le plan de sa diffusion, avec des contacts particulièrement importants dans le secteur public et des adhésions de grandes sociétés de services et de conseil ;
  • d’autre part, sur le plan du contenu, avec les premières publications de la version 2 de Praxeme.

Trois chantiers sont en cours :

  • le développement de la certification Praxeme, financé par l’APMG International ;
  • l’incorporation de l’approche Arbre de Performance, de Georges GARIBIAN ;
  • la rédaction des procédés terminologiques avec le professeur Loïc DEPECKER.

Le Guide général, version 2, est prêt en français et en anglais. La dernière revue se termine. Deux chapitres viendront compléter ce guide sur les questions liées à la transformation, avec la formalisation des apports présentés dans la formation réservée aux adhérents “Compétences Praxeme”.
Outre les chantiers évoqués plus haut, les thèmes que nous traiterons cette année – à travers nos ateliers ou nos publications – couvrent le MDM, la SOA, la transformation d’entreprise, l’entreprise numérique, l’évolution de l’urbanisation de SI, l’outillage de la modélisation.

En ce qui concerne ce dernier sujet, j’ai le plaisir de vous rappeler que Softeam, société co-fondatrice du Praxeme Institute, renouvelle son offre aux adhérents autour de l’outil Modelio.

Nos sujets restent difficiles, donc peu populaires ; nos idéaux de rationalité et de rigueur ne rencontrent pas toujours l’écho qu’ils devraient dans nos environnements professionnels. Pourtant, des signes de plus en plus nombreux semblent indiquer une prise de conscience et même une attente qui laissent présager un retour à la conception volontaire et maîtrisée. L’ingénierie de la transformation que nous promouvons, les techniques de modélisation dont notre association s’est faite le conservatoire, sont en passe de retrouver la considération des décideurs, préoccupés par les défis actuels.

Aussi, aujourd’hui plus que jamais, l’initiative pour une méthode publique a besoin de tous les soutiens, le vôtre et celui de vos sociétés.
Ce soutien se manifeste par :
  • l’adhésion à l’association ;
  • la participation à nos travaux et événements ;
  • la mobilisation et l’aide apportée dans le fonctionnement de l’association.
Le formulaire et les instructions pour l’adhésion sont disponibles sur le wiki.

Vers le wiki

Vers le formulaire d'adhésion

La modernisation de l’Etat

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Tout le monde en fait régulièrement l’expérience : appeler une administration au téléphone est toujours une expérience agaçante.

Dans certaines administrations, vous pouvez appeler dix fois, sans que l’on vous réponde. Aucun secteur de l’économie ne se permettrait de telles pratiques.

Une métrique s’impose avec évidence pour appréhender le phénomène : le temps gaspillé par les usagers, les fournisseurs, les prestataires… bref, les citoyens, dans cette activité ô combien frustrante. Mieux encore : le coût de ces millions d’heures perdues chaque année ! Si on prolonge l’analyse, il faut aussi évaluer l’impact en termes d’image pour la fonction publique, impact qui lui aussi entraîne un coût. Même si ce coût est plus difficile à apprécier, on n’a aucune peine à ressentir le malaise d’une société qui perd toute estime à l’égard de son administration, donc de l’État.

Pourtant, il est des administrations qui montrent l’exemple. Citons, par exemple, Pôle Emploi qui a concentré les appels sur un seul numéro où l’on atteint sans peine un service réactif et, on peut le dire, chaleureux. Des progrès sont donc possibles.

Plus simplement, si l’administration apprenait à utiliser les répondeurs téléphoniques, ce serait déjà un grand pas vers la modernisation.

La démarche de transformation

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La simplification s’obtiendra par l’unification de la sémantique entre toutes les administrations. Un modèle sémantique unique doit décrire, non pas la perception de l’Administration, mais la réalité extérieure.

1. Préparer la modélisation : la terminologie

Il faut néanmoins veiller à la traduction entre les vues actuelles et le futur référentiel sémantique. Pour ce faire, la méthode recommande d’élaborer un thesaurus. Ce dispositif recueille les glossaires actuels et permet un travail de clarification terminologique (rapprochement des termes synonymes, examen des ambiguïtés…).
Dans un deuxième temps, toujours à l’intérieur du thesaurus, on bâtit un dictionnaire de référence qui désigne les termes à privilégier – les termes les plus naturels possibles. Ce dictionnaire contient également les définitions canoniques de ces termes ainsi que les correspondances aux termes collectés dans le thesaurus.
Le thesaurus sert de sas d’entrée vers les modèles.
Les entrées peuvent comprendre : les formulaires et leurs explications, la réglementation…

2. Collecter les chiffres pour démontrer les gains

Très tôt dans le projet, il est essentiel de définir les indicateurs et de collecter les mesures qui, par comparaison, permettront de prouver les retombées de l’investissement. Ces retombées pourront être, à la fois, quantitatives et qualitatives. On peut se contenter de quelques indicateurs significatifs. Le mieux est de construire un modèle métrologique qui permettra des analyses plus fines et qui nous préservera biais liés aux tableaux de bord.
Il est à noter que ces indicateurs seront projetés dans les modèles pour une traduction directe dans les futures solutions.

3. Exprimer l’essentiel de la connaissance

Le cœur de la démarche réside dans la modélisation sémantique. Son objet est d’exprimer les fondamentaux du métier, c’est-à-dire l’essentiel de la connaissance sans laquelle l’activité de l’administration ne pourra pas se dérouler. Cette connaissance s’abstrait des vocabulaires « locaux » utilisés par les administrations ainsi que des habitudes de travail. Le précepte est simple : il faut modéliser la réalité de la société, telle qu’elle est et non telle que la perçoit l’administration.
Le modèle sémantique contient un modèle conceptuel des données mais ne s’y limite pas. En effet, son but est d’exprimer, formellement, toute la sémantique des objets décrits. Modéliser une entreprise ou une entité pour tout en dire suppose de décrire non seulement les informations mais aussi les contraintes sur ces informations et les événements qui peuvent modifier l’état de cet objet. Il est crucial de bien s’accorder sur la qualité visée pour le modèle sémantique. Cette qualité détermine les exploitations possibles du modèle par la suite.
Le modèle sémantique peut être développé en plusieurs itérations et incréments :

  • Itérations : d’abord, stabiliser la structure (identifier et relier les concepts), puis inscrire les attributs (par exemple, à partir des formulaires), enfin décrire le cycle de vie et en déduire les opérations sémantiques.
  • Incréments : par domaines d’objets ou par concepts.

4. Réviser les processus

À partir du modèle sémantique et, tout particulièrement, du cycle de vie des objets, il est possible de revisiter les processus pour :

  • les simplifier (supprimer des étapes, en regrouper d’autres, agréger des procédures entre plusieurs administrations, redéfinir les rôles, etc.) ;
  • imposer, à certains points névralgiques, de rechercher l’information en interne dans le système administratif, au lieu de solliciter l’usager ;
  • pré-remplir le plus possible les demandes transmises à l’usager, en exploitant le référentiel interne ;
  • unifier le vocabulaire dans les relations avec les usagers.

5. Concevoir la solution optimale

La conception sémantique (conceptuelle) et pragmatique (organisationnelle) appelle une solution informatique différente. Cette solution se fondera souvent sur un nouveau partage des tâches entre l’Administration et la Société. Pour la concevoir, une étape cruciale est la conception logique. Elle permet de réfléchir à la solution optimale, indépendamment des choix techniques. Elle introduit donc un facteur de découplage par rapport à la technologie. Ce point est important car nous nous rapprochons du déploiement physique, donc de la diversité des systèmes. L’unité conquise dans l’aspect sémantique risque de se briser sur la complication informatique. L’architecture logique intervient ici pour éviter ce risque. Certes, il sera nécessaire, parfois, de dénormaliser, d’introduire de la redondance, pour des raisons de performance, de sécurité ou de faisabilité. Mais il faut que ces décisions soient prises en conscience, qu’elles soient documentées et compensées.
Pour une part, le travail de la conception logique consiste à dériver les modèles sémantiques et pragmatiques. Pour une autre part, il ajoute des décisions propres à l’informatique. Un moment clef est la négociation logique/technique, qui fixe les règles et devoirs de la conception logique en fonction des orientations techniques.
Une des premières décisions de l’architecture logique est le choix du style d’architecture que l’on veut bâtir. SOA est une possibilité. Il faut entériner le choix du style, le généraliser et s’y tenir dans la durée. C’est là une condition pour développer des composants réutilisables et assurer l’interopérabilité.
Dans l’élaboration de l’architecture logique, une des questions à trancher concerne le degré de convergence visé. C’est une question stratégique à faire valider par le commanditaire.

6. Arrêter les choix d’architecture technique

Ou du moins, les orientations techniques capables d’assurer les objectifs stratégiques : interopérabilité, convergence, partage des données…

7. Déployer la nouvelle solution

Aspect physique
Le déploiement de la solution dépend, en partie, de contraintes légales (loi informatique et liberté) et de décisions politiques (force de la simplification souhaitée).
Le déploiement ne se limite pas à la mise en place de la solution. Il s’agit d’en percevoir toute la dimension stratégique :

  • impact sur le public (avantages ou contraintes, opérations de communication et d’accompagnement…) ;
  • mesurage des effets et monitoring ;
  • changement dans les services de l’Administration (conduite du changement) ;
  • impact sur le personnel informatique (conversion à prévoir).

Hommage à Jean-Marie Vauquier

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Jean-Marie nous a quittés.
Je vais tenter non pas de résumer une vie mais de saisir une personnalité.
Si l’on cherche une unité derrière la biographie, une constante sous l’anecdote, ce qui frappe, c’est sa fidélité et son dévouement.

Premier garçon d’une nombreuse fratrie, il avait deux ans quand éclata la seconde guerre mondiale. Une situation qui, peut-être, lui a inculqué le sens de la solidarité et l’a prédisposé au service de la communauté.
Lui qui parlait rarement de lui-même, racontait tout de même cet épisode : enfant, avec ses copains, il allait ramasser les pommes-de-terre laissées dans les champs après la récolte, au nez et à la barbe des soldats allemands. Il devait avoir sept ans, au plus. Cette expérience a dû être marquante, pour qu’il s’en soit souvenu et qu’il nous l’ait confiée.
Le sens de la communauté s’investit naturellement dans l’esprit de service. Après des débuts à La Poste, Jean-Marie devient instituteur. Il consacrera toute sa carrière à l’éducation, donc à préparer les enfants à la vie sociale et professionnelle.
Servir encore : il donnait régulièrement son sang, d’autant que ce sang présentait des propriétés immunologiques recherchées par l’Etablissement Français du Sang. On lui décerna une médaille. Jamais il ne l’eût réclamée : le devoir se suffit en lui-même. Lui adjoindre la béquille de la récompense, ce serait le rendre boiteux.
Autant pour répondre à l’appel que mû par l’aspiration au progrès social, le voilà conseiller municipal, facilement élu sur sa popularité. Pendant son mandat, il se dépensa au service de la communauté.
En tant que père, il était plus un homme d’attention et de questionnement que d’objection et de commandement. Sa stratégie, si je puis dire, était furtive : il posait une question, enregistrait les réponses, ne disait rien mais revenait, au moment opportun, avec la solution, discrètement mais concrètement.
Il a été un grand-père disponible et attentionné, toujours prompt à donner. Sur son lit d’hôpital encore, il se préoccupait des besoins financiers de ses petits-enfants et tâchait d’atténuer leur peine par son humour gentil.
Il s’est montré fidèle, bien sûr, envers son épouse, fidélité absolue de 53 années d’un mariage que les vicissitudes de la vie n’ont pas écorné.
Fidèle en amitié, d’une constance à toute épreuve, il était ce genre d’homme à entretenir ses relations d’enfance et à les mûrir en amitiés profondes.
Ceci m’évoque l’image du jardin.
Ceux qui le connaissent bien savent le temps et l’énergie qu’il consacrait à son jardin, comme s’il avait décidé de suivre le conseil de Voltaire. Sans doute puisait-il dans cette pratique, élevée au rang d’exercice spirituel, les ressources de sa sérénité : on sème, on entretient, on exerce une vigilance de tous les instants, mais on ne contraint pas. Dans cet art, on n’exhorte pas, on respecte et on accompagne.
Cet instituteur né, jardinier des esprits, aura beaucoup semé. Laissons prospérer les fruits de sa vigilance et les objets de son dévouement.
A cette fidélité, à ce dévouement, seule la mort pouvait mettre des bornes.
Le seul manquement que l’on pourra lui reprocher, c’est d’être parti trop tôt.
La maladie l’a finalement terrassé et nous nous interrogeons sur le sens de ces longues semaines de souffrance. Disons-nous que cette souffrance n’a pas été vaine puisqu’elle nous a donné l’occasion de témoigner à cet homme discret et pudique, selon les cas : le respect, la reconnaissance, l’amitié ou l’amour.
Ces témoignages ont été nombreux et, à son image, sincères et entiers. Dans cette période difficile, mes parents ont bénéficié d’une large et généreuse mobilisation. Au nom de ma famille et en mon nom, je vous en remercie du fond du cœur.

Nous garderons de Jean-Marie, sous ses facettes multiples – parent, ami, citoyen – l’image d’une personnalité dont l’unique et constant programme pourrait se résumer dans cette formule : fidélité et dévouement.
C’est ainsi que nous nous souviendrons de lui et que son exemple continuera de nous instruire… « Tel qu’en lui-même enfin l’éternité le change », selon le ver de Mallarmé dont je découvre seulement maintenant la profonde signification.

Jean-Marie nous a quittés.
La mort nous le dérobe et obscurcit sa présence, mais l’éternité nous le restitue dans son essence.

Dans cet hommage, j’ai essayé de dégager cette essence. J’ai bien conscience des faiblesses de cette tentative, à la fois réductrice et présomptueuse. J’ai voulu dire l’essentiel, c’est-à-dire l’essence de l’être, exprimer, comme si c’était possible, la formule de cette belle personnalité…
…telle que l’éternité maintenant la fixe.

Dominique Vauquier

SOA dans l’histoire des approches informatiques

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Cette “Introduction à l’approche SOA” est extraite du cours de Dominique Vauquier :  “SOA, conception d’une architecture”.

Quelques éclaircissements sur le chantier Praxeme

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Méthodologie d’entreprise

Dès l’origine, Praxeme s’est voulue comme une méthodologie d’entreprise, c’est-à-dire une réponse au besoin patent que rencontrent les entreprises et que perçoivent les dirigeants : articuler les expertises, les mettre en synergie. Conséquence : l’expression “Enterprise Architecture” a été prise au pied de la lettre, comme désignant une discipline qui pense l’entreprise comme un tout, dans toutes ses dimensions. Dès lors, Praxeme se sépare des méthodes que tu décris et qui sont toutes dans la sphère de l’informatique. Zachman, avec son questionnaire du Quintilien et son approche matricielle, aurait pu couvrir l’entreprise, mais sa façon de répondre (What = Data) lui a fait manquer la cible. On ne peut pas lui en vouloir : les déterminations historiques et culturelles ne pouvaient pas produire, à l’époque, un autre résultat.

Par rapport à l’architecture d’entreprise

Donc, Praxeme n’est pas une méthode d’architecture, fût-elle d’entreprise. Si nous disons “méthodologie d’entreprise” ou “méthodologie de transformation d’entreprise”, c’est pour affirmer l’ambition de créer le creuset dans lequel toutes les approches de l’entreprise viendront converger et se fondre en un nouvel alliage. Le sujet est donc, en premier lieu, d’identifier les multiples rationalités qui traversent l’entreprise et de les amener à se reconnaître et à mieux cohabiter. Pour cela, il est besoin d’adopter une posture de méta-rationalité (non d’hyper-rationalité, car elle a bien conscience de la rationalité limitée, ce qui la teinte de modestie). Bien sûr, une méthodologie d’entreprise ménage sa place à l’architecture d’entreprise, discipline clef dans la transformation de l’entreprise (au même titre que la conception stratégique, l’organisation et bien d’autres disciplines).

Ces deux points, combinés, obligent à repenser les fondations et même à rechercher un autre sol pour fonder le nouvel édifice. Certes, la tradition informatique joue un rôle non négligeable dans cette perspective, non seulement du fait de nos trajectoires individuelles (ce serait un peu mesquin) mais surtout par la nature même de l’informatique, intermédiaire obligé entre le réel et l’idéel. (Je ne m’étends pas ; je me contenterai de renvoyer au maître ouvrage de Pierre Lévy, La machine univers.)

C’est ainsi qu’il est apparu nécessaire d’identifier les règles pour construire le cadre de référence, la grille de lecture à appliquer à l’entreprise. De là, la nouvelle version de la Topologie du Système Entreprise. Un chiffre pour juger de notre recherche : la version 1 de la TSE comptait 8 aspects dont 4 liés à l’informatique ; la version 2 n’en compte plus que 7, l’informatique étant une des composantes de deux des aspects. Le document PxPRD-01, inscrit au catalogue de la version 2, présentera ces règles et le résultat de leur application. Ce sujet a été présenté dans la formation exceptionnelle “Business Architecture & Transformation“.

Rapprochement entre référentiels de pratiques

Mieux intégrer l’EA avec des référentiels de pratiques comme ITIL ou COBIT va évidemment dans le bon sens, d’autant que ces référentiels ont tendance eux-mêmes à élargir leur domaine et à élever leurs aspirations. Mais pourquoi se limiter aux pratiques informatiques ? N’est-il pas aussi important, pour réussir son architecture d’entreprise, de la coupler à la conception des processus, donc à l’organisation, ou  à la modélisation éthique et à la stratégie comme discipline ? Ces domaines s’appuient aussi sur des référentiels ou, du moins, sur une littérature abondante et une tradition riche. Il faudra bien réussir la connexion, sauf à rester confiner dans le champ de l’IT et à amputer notre capacité d’innover.

A propos d’agilité

En ce qui concerne l’agilité, nous sommes face à une contradiction. C’est surtout la contradiction d’essence entre le mode projet (portée locale et à court terme) et la portée système (vision long terme et globalisante de l’architecture). La nécessité de concilier stabilité et agilité de l’entreprise amène à penser le rapport entre :

  • agilité des activités de transformation, d’une part,
  • qualité de l’architecture, d’autre part.

La proposition de Praxeme pour résoudre l’équation consiste à réorganiser les activités de transformation, architecture et projet compris, autour du Référentiel de description de l’entreprise. Ce pot commun n’est, certes, pas facile à construire et il y faut une gouvernance subtile et décidée. Mais, quand il existe, c’est le moyen de gagner sur les deux tableaux : préserver la puissance et l’ambition de la vision architecturale, d’un côté, et accélérer les projets en les guidant vers l’intérêt commun, de l’autre. Ici nous touchons à la complexité de l’entreprise, complexité qui tient, en grande partie, à sa substance mélangée. C’est justement le rôle de la méthode d’analyser la nature de ce matériau, d’en séparer les éléments pour créer les conditions opératoires. La propagande sur les projets agiles, seule, ne peut pas suffire ; le platonisme de l’architecture idéale (top-down…), seul, ne mène nulle part. Il faut combiner les deux.

En résumé

“Refonder l’architecture d’entreprise” : c’est, je crois, ce que nous avons fait ou plutôt, c’est la conséquence presque involontaire de notre approche holistique de l’entreprise : voulant embrasser toute la réalité de l’entreprise et ordonner toutes les informations et les décisions qui la concernent, nous rencontrons, sur notre chemin, les disciplines et nous leurs assignons des responsabilités dans la perspective plus vaste de la transformation.
“Assembler les pratique” : Praxeme s’est toujours présentée comme une approche interdisciplinaire, un cadre pour coordonner les différentes pratiques et un vecteur pour amener les apports scientifiques et les mettre au service de l’entreprise.
Sur l’agilité : le grand sujet n’est pas l’agilité des projets. Au début de années 80, James Martin avait déjà dit l’essentiel avec sa méthode RAD trop rapidement interprétée comme l’autorisation de jeter les modèles par dessus bord. Il faudrait un jour qu’un économiste chiffre le désastre économique qui s’en est suivi. Le grand sujet est l’agilité de l’entreprise, laquelle réclame justement un gros effort d’architecture et une approche rigoureuse.

L’approche processus dans Praxeme

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Position dans les aspects

La modélisation des processus n’est qu’une partie de la méthodologie d’entreprise.
Praxeme situe la notion de processus (au sens d’activité métier) dans l’aspect pragmatique du Système Entreprise.
La définition retenue est la plus générale possible et la plus conforme au langage courant : “ensemble ordonnancé d’activités”. Avec cette définition, la notion bénéficie d’un large domaine d’application, pas seulement limité aux organisations humaines. Voir dans le Thesaurus.

La notion de processus apparaît également dans l’aspect sémantique, mais alors sans la composante organisationnelle. Dans la modélisation sémantique, le point de départ ne peut pas être l’approche processus. On risquerait de se faire piégé par les a priori sur les habitudes de travail et de reconduire des règles d’organisation qui viendraient plomber le modèle sémantique. Donc, un diagramme de processus dans un modèle sémantique est réalisé “secondairement”, pour montrer comment les objets coopèrent à grande échelle. L’approche de la modélisation sémantique est, en effet, essentiellement locale, autour des objets dont on cherche à exprimer toute l’intelligence. De proche en proche, on couvre tout le domaine de la connaissance métier.

Pour plus de détail sur l’approche des processus dans Praxeme, voir le guide “Approche de l’aspect pragmatique” dans la version 2 de Praxeme.
Il faut dire aussi que la modélisation des processus est une des techniques d’approche de l’aspect pragmatique. Elle cohabite avec des approches globales (conception de l’organisation, analyse sociologique, choix du style de management, démarche Qualité…) et l’approche locale d’analyse et de conception des situations de travail (en termes de cas d’utilisation, notamment).

Processus dans la pré-modélisation ?

Ce que nous rangions sous l’appellation (un peu dévalorisante) “pré-modélisation” dans la version 1, a acquis un nouveau statut dans la version 2. On y introduit un “aspect intentionnel” qui couvre les valeurs, les objectifs, les exigences, les indicateurs et la terminologie de l’entreprise. Donc, ce n’est pas le lieu pour la modélisation des processus. Pour le dire vite : l’aspect intentionnel traite le “pourquoi” (et “pour quoi”) de l’entreprise, alors que l’aspect pragmatique répond au comment, dans les termes des activités et de l’organisation. L’approche processus a bien sa place dans l’aspect pragmatique.

Les bénéfices du positionnement de l’approche processus dans la méthodologie d’entreprise

Le fait que l’approche processus s’inscrive dans un cadre plus vaste permet de l’enrichir. La Topologie du Système Entreprise la met en contact, si l’on peut dire, avec la modélisation intentionnelle et la modélisation sémantique. Les conséquences pratiques sont :

  • l’analyse intentionnelle, le modèle éthique, etc. doivent inspirer la conception des processus ;
  • le procédé de conception innovante des processus, tel que proposé dans Praxeme, part des cycle de vie des objets (trouvés dans le modèle sémantique).

Vers l’aval, nous avons les règles de dérivation qui font passer de l’aspect pragmatique vers l’aspect logique.

Aspects et vues

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La Topologie du Système Entreprise, le cadre de référence proposé par Praxeme, identifie des aspects. Cette notion a souvent soulevé des questions ou a été confondue avec celle de vue. Le terme “vue” est le plus utilisé dans la littérature méthodologique des deux dernières décennies. Ce billet précise les deux notions et justifie le maintien du terme “aspect” aux fondements de la méthodologie d’entreprise.

Vue

Sources : « vue » et « point de vue » dans IEEE Std 1471-2000. Cigref et Club Urba.
Une vue suppose un acteur qui regarde. Elle donne accès à une partie de la réalité observée, à partir du point de vue de cet acteur. Elle exprime donc la subjectivité : la situation du sujet face au réel. Son avantage réside dans la communication puisque, justement, elle s’établit par rapport aux besoins et au langage d’un certain type d’acteur.

Niveau

La méthodologie, notamment avec Merise, a longtemps parlé en termes de niveaux d’abstraction ou niveaux de préoccupation. Ces niveaux étaient clairement distincts des vues, lesquelles étaient également définies, à la même époque et dans les mêmes méthodes. Alors, les niveaux étaient donnés comme plus fondamentaux, plus essentiels que les vues. Ces méthodes définissaient d’abord les niveaux comme exprimant la structuration interne du système. Les vues étaient ainsi définies secondairement dans leur rapport aux acteurs et pour des besoins de communication. Par exemple, Merise distinguait les « vues externes » du modèle de données : celui-ci donne la structure de données complète et normalisée, tandis que celles-là en présentent un extrait, éventuellement dénormalisé, pour un certain usage.
Le terme « niveau », néanmoins, était malheureux dans la mesure où il infère une certaine idée de hiérarchie donc de valeur.

Aspect

Il est évident, en tout cas, que nous avons besoin de deux notions. Quand nous regardons un cube, par exemple, nous n’en voyons jamais toutes les faces. Nous pouvons nous en former plusieurs représentations, en prendre plusieurs vues et il nous faudra tourner autour de l’objet pour en percevoir toutes les faces.
Quand nous cherchons à nous représenter complètement le cube et à articuler les vues, il est bon de savoir que cet objet possède six faces, même si cette idée ne nous est pas donnée par l’expérience mais par l’entendement. La géométrie vient avant le dessin.
Le cadre de référence au fondement de Praxeme vise l’organisation interne du Système Entreprise, indépendamment de qui l’observe. C’est un préalable pour maîtriser la masse des connaissances, des informations et des décisions qui portent sur cet objet complexe. Nous cherchons à en dégager la logique interne, en préalable à tout développement méthodologique et bien avant de traiter les questions impliquant les acteurs : responsabilité, organisation de la transformation, communication, etc. Ce faisant, Praxeme s’inscrit dans la filiation de Merise par opposition aux méthodes anglo-saxonnes qui, au fil des décennies, n’ont retenu que la notion de vue et se sont focalisées sur la communication au détriment de la logique interne du système.
Pour qualifier ces domaines structurant la réalité de l’entreprise, indépendamment de l’observateur, Praxeme a retenu le terme « aspect ».

Illustration de la différence entre aspect et vue

Cette distinction, essentielle pour la théorie de la connaissance, se révèle dans l’usage des deux termes et dans les qualificatifs qui les accompagnent. Nous l’illustrons, dans ce paragraphe, à propos de l’aspect intentionnel tel qu’il est défini dans la Topologie du Système Entreprise. Cet aspect, le premier dans l’ordre des déterminations, rassemble toutes les expressions de la volonté de l’entreprise : ses valeurs, ses objectifs, les exigences, les indicateurs (souvent intimement associés aux objectifs), son vocabulaire.
Praxeme n’impose pas de structuration de cet aspect. La méthode se contente de distinguer les types d’éléments d’intention, laissant la possibilité de structurer cet aspect comme on l’entend. Il y a donc une décision d’architecture à prendre aussi pour l’aspect intentionnel :

  • soit on le structure par les sources (les émetteurs ou les documents d’origine qui comportent souvent des éléments de plusieurs natures),
  • soit on opte pour un critère propre, avec une notion de domaine comme pour n’importe quel autre aspect.

Ainsi, l’aspect intentionnel possède sa propre structure et obéit à ses propres lois qui ne reflètent pas nécessairement les usages. Dès lors, il devient intéressant de définir des vues qui faciliteront la communication avec des acteurs de profils précis, par exemple :

  • une vue éthique, centrée sur les valeurs de l’entreprise et comportant également leurs impacts sur les autres aspects du Système Entreprise ;
  • une vue métrologique, composée des indicateurs, de leurs liens avec les objectifs de transformation et, aussi, de leur projection vers les concepts métier, les activités ou tout autre type d’élément dans les autres aspects ;
  • une vue terminologique, exprimée par le thesaurus de l’entreprise et montrant, outre les termes, les liens de traçabilité qui les relient à d’autres éléments.

Ces sous-produits que sont les vues répondent à des besoins de communication et de manipulation ; elles sont donc associées à des utilisations. La méthode doit satisfaire ces besoins sans altérer la logique de structuration interne du Système Entreprise. C’est ce qu’elle obtient en distinguant les deux notions d’aspect et de vue.

Continue reading ‘Aspects et vuesrgb’

Méthodologie d’entreprise

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Tout le monde en convient : l’entreprise est un objet complexe, tissé de multiples déterminations, obligé sans cesse de s’adapter à un monde changeant. Comment penser cette complexité ? Comment tout dire de l’entreprise sans risquer d’omettre un facteur décisif ? Comment trouver les bonnes idées qui vont assurer l’avenir ?
Il serait illusoire de croire qu’une formule unique, tel un charme magique, suffirait à appréhender cette réalité complexe. Nous devons convoquer de nombreuses disciplines et articuler des expertises variées. Pour les mettre en synergie, nous devons les couler dans un cadre interdisciplinaire, cohérent et capable de tirer parti de tous les apports. Cette exigence définit la méthodologie d’entreprise.
Praxeme est la méthodologie d’entreprise, issue de l’initiative pour une méthode publique. Elle repose sur une analyse du Système Entreprise et de sa logique interne. Les procédés qu’elle propose couvrent tous les aspects de l’entreprise, de l’éthique à l’infrastructure, de la connaissance à la logistique, en passant par les processus et l’organisation.
C’est une chose de disposer des méthodes pour chaque aspect de l’entreprise (les méthodes pour les stratèges, celles pour les organisateurs, celles pour les informaticiens ou les comptables, etc.) ; c’en est une autre de les articuler soigneusement afin d’obtenir une chaîne de transformation harmonieuse. Le souci originel de Praxeme est justement de répondre à ce besoin de coordonner des spécialités disparates, également légitimes et nécessaires, mais qui communiquent difficilement.
Ce besoin, le dirigeant d’entreprise ou d’administration le ressent en premier lieu, d’autant plus fortement que son organisation est confrontée au changement. Face à l’hétérogénéité des propositions, le décideur recherche un cadre général qui optimise l’investissement : s’il porte l’effort sur un point de la chaîne de transformation, s’il sacrifie aux sirènes du moment, il lui faut la garantie que cette action s’inscrive dans un plan plus vaste, déployé dans toutes les dimensions de l’entreprise. Il cherche également les moyens de stimuler l’innovation, non seulement en reprenant les recettes de ses concurrents ou en adoptant les dernières technologies, mais aussi en revisitant le métier, en se décentrant, en se réinventant. Or, la psychologie humaine, les forces de conservation, les jeux d’acteurs… tout conspire pour empêcher cette transformation.
Aussi est-il d’une absolue nécessité de disposer d’une méthode qui révèle les phénomènes à l’œuvre et qui offre les moyens concrets de les dépasser. Le premier apport de Praxeme consiste en la prise de conscience de la complexité et la reconnaissance des univers cognitifs qu’il faut relier et mettre à contribution. Éthique, terminologie, métrologie, modélisation, sociologie, architecture de systèmes sont quelques-unes des disciplines qui permettent d’approcher la réalité de l’entreprise. Elles produisent des représentations que la méthode aide à formaliser et à relier. Par exemple, la conception des processus s’inspire des exigences éthiques, c’est-à-dire des valeurs déclarées par l’entreprise. Ou encore, le système informatique découle des modèles métier, selon des règles de dérivation qui garantissent son alignement et son agilité.
Praxeme a été appliquée à des échelles variables et dans tous les secteurs d’activité. Les applications incluent la refonte des systèmes d’information, l’innovation dans les systèmes d’armement, la modélisation des systèmes de transport, l’évolution des pratiques, la convergence entre systèmes ou métiers d’une fédération d’entreprises, l’interopérabilité. L’administration française, pour mener ses grands programmes de modernisation de l’action publique, recommande l’usage de cette méthode.
Étant donnée son ambition, Praxeme est un chantier permanent. L’initiative se veut ouverte, au double sens où elle accueille les contributions et où elle met à disposition ses résultats, libres de droits. Une première version est disponible sous la forme de guides méthodologiques qui posent les fondements. La version 2 est en cours de rédaction et complète le corpus par des fiches de procédés destinées aux différents acteurs des transformations.
Le Praxeme Institute, association sans but lucratif et reconnue d’utilité publique, coordonne les travaux et veille au respect de l’esprit d’ouverture.
Pour plus d’information :
Le site du Praxeme Institute : http://www.praxeme.org
Le wiki où sont déposés les documents : http://wiki.praxeme.org
La philosophie : http://www.enterprisetransformationmanifesto.org

Dominique Vauquier

Activités du Praxeme Institute

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Business Architecture & Transformation
En partenariat avec l’ADIRA (association pour le développement informatique en région Rhône-Alpes),
et avec le soutien du groupe Volvo,
une nouvelle session de la formation exceptionnelle est programmée
à Lyon, les 21 et 22 mars, et le 5 avril.

Manifestez votre soutien à l’initiative pour une méthode publique
En 2013, de nouvelles actions sont engagées dans le cadre de la stratégie de développement de Praxeme : nouveaux partenariats, statut de méthode publique, certification, diffusion dans l’enseignement supérieur…
A cela s’ajoutent les travaux pour enrichir et adapter la méthode. Notamment : nouvelle version du cadre de référence, métrologie de l’entreprise (procédés de définition d’indicateurs), modèle éthique de l’entreprise, nouvelles pratiques d’urbanisation de SI…

Pour que la méthode publique puisse servir plus rapidement vos entreprises et organisations, votre soutien est nécessaire. Vous pouvez l’exprimer :

  • en rejoignant le Praxeme Institute, association de loi juillet 1901, reconnue d’utilité publique ;
  • en intéressant d’autres personnes à notre effort collectif.