Quelques observations dans le domaine bancaire

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Il y a plusieurs années, j’avais publié sur ce blog un article intitulé « le choix de la médiocrité ». Vous vous doutez bien qu’après une telle découverte, il devenait difficile de continuer à s’exprimer, acte qui suppose un minimum d’optimisme, sinon de foi. Il fallait le temps de soigner la dépression résultante.

Je reviens à la charge pour dénoncer l’état général d’une société et d’une économie, dans lesquelles la culture de la médiocrité s’est généralisée. L’urgence s’impose à nous, d’analyser ce phénomène et d’en comprendre les causes, si nous voulons avoir une chance de nous en prémunir.

Pour ce faire, je commence par vous livrer quelques observations recueillies dans une même entreprise, une grande banque française.

  1. Tout d’abord, la banque vient de renouveler son interface web. L’ergonomie du site web change pour une apparence plus « moderne », c’est-à-dire elliptique. Ce changement se fait au mépris des habitudes et des attentes des clients, alors qu’il n’apporte aucune fonctionnalité nouvelle. Le côté elliptique, inspiré de ce que l’on trouve sur les smartphone, ne manquera pas de stabiliser maints utilisateurs. D’où la question : l’intérêt du client a-t-il été considéré ? Autre question : comment peut-on obtenir des budgets de développement sans valeur ajoutée d’un point de vue « métier » ? Ce cas d’évolution de l’ergonomie, tout particulièrement sur les apps, s’observe fréquemment, dans de nombreux domaines.Votre virement n'a pas pu être validé
  2. De plus, avant même de pouvoir explorer la nouvelle interface, l’internaute est confronté à un incident technique. Obnubilé par l’esthétique, les concepteurs informatiques auraient-ils oublié les bonnes pratiques de test ? À quoi sert une belle interface, si le service n’est pas rendu ? Si un investissement est nécessaire, ce serait plutôt pour sécuriser les fonctions et améliorer l’arrière-boutique, non pas pour repeindre la vitrine.
  3. Les entreprises qui possèdent un compte professionnel dans cette même banque – compte payant -, n’accèdent à leur relevé mensuel en pdf que le 7 du mois suivant. Délai invraisemblable par rapport à l’activité comptable. Elles sont donc obligées d’extraire les données, pour commencer, et de fournir, plus tard, le relevé officiel réclamé par le comptable. Pourquoi sept jours pour fournir une information qui s’accumule au jour le jour ? Évidemment, on peut deviner la lourdeur des chaînes « batch » qui se cachent derrière.
  4. Pire, ce constat a été formulé auprès d’un responsable informatique de la banque, directement concerné par la qualité et l’évolution du système. Quelle a été sa réaction ? La dénégation. Il a spontanément opposé qu’en tant que client particulier, il obtenait son relevé plus tôt, et a refusé de croire en l’information qu’on lui apportait. Nous retrouvons là le tropisme naturel : la chose au monde la plus partagée est l’auto-satisfaction (certainement pas le bon sens). Or, le responsable en question n’était dans l’entreprise que depuis un an et demi. On voit, par là, la force d’une culture d’entreprise, assimilée si rapidement par ses nouvelles cellules.
  5. Un autre exemple : quand le client déclare un nouveau bénéficiaire, la banque impose un délai de trois jours avant qu’il puisse effectuer un virement pour ce bénéficiaire. Il s’agit d’une règle motivée par la sécurité, mais qui n’est pas une contrainte réglementaire puisque d’autres banques fonctionnent différemment sur ce point. Admettons que la règle soit justifiée. Notre client, ayant enregistré le bénéficiaire, poursuit : il souhaite réaliser le virement, puisque ce besoin a motivé la déclaration du bénéficiaire. Le site web lui laisse définir le virement et le commenter. Une fois que ces informations sont saisies, il valide… et se voit refuser le traitement, à cause de la règle indiquée plus haut. Qu’à cela ne tienne, il change la date du virement, puisqu’il est possible de programmer des virements dans le futur. Cela aussi lui est refusé, bêtement. Il a donc perdu son temps à entrer des informations qui ne seront pas conservées par le système et qu’il devra re-saisir dans trois jours. Encore une erreur de conception : si le concepteur avait eu le souci du confort d’utilisation, il aurait soit positionné le contrôle au tout début de la procédure (et non à la fin), soit permis l’enregistrement du virement pour une date future. En fait, je nomme le « concepteur », mais nous savons que ce rôle n’est plus assuré : nous n’avons à faire qu’à des « développeurs ».
  6. Le client reçoit des courriels pour l’informer d’événements concernant son compte. L’événement n’est pas décrit dans le courrier, à charge pour le client de se connecter sur le site web. Pour peu que le client possède plusieurs comptes (il peut, par exemple, avoir un compte personnel, plusieurs comptes professionnels et un compte pour une association qu’il gère), alors sa vie se complique. Le courriel ne contient aucune indication qui précise le compte. Le client devra donc examiner tous ses comptes jusqu’à ce qu’il tombe sur celui en relation avec le courriel. Avec un peu de chance, le site web unifie l’accès à l’ensemble des comptes. C’est le cas – soyons juste – pour la banque qui nous sert d’exemple. Mais le client subit, tout de même, une perte de temps qu’un peu de réflexion lui aurait évitée.
  7. Quand ce défaut a été expliqué à la directrice d’agence qui gère le compte, elle s’est montrée très réceptive et décidée à remonter l’information vers le siège. Elle se montrait persuadée que le problème serait résolu rapidement. Que croyez qu’il arrivât ? … Sigh !

Comme il est dit plus haut, il s’agit d’une grande banque française, et je suis à peu près sûr que ces constats peuvent se transposer dans d’autres banques et dans d’autres secteurs d’activité (je tiens en réserve quelques autres exemples). Le point clef est que cette banque reste confinée au marché français. Si son domaine d’intervention s’élargissait à d’autres pays, elle serait confrontée à d’autres cultures, et devrait répondre à d’autres exigences. À l’appui de cette assertion, j’apporterai un argument décisif, une autre fois.

En tout cas, et pour conclure, notre bon manager pépère, évoqué dans la quatrième observation, est représentatif d’une culture : nier les problèmes entretient le statu quo ; mais l’absence de critique pour impulser le mouvement de correction entraîne la dégradation progressive du système. La population s’ajuste, en oublie même les exigences de qualité. Cette logique s’installe jusqu’à asphyxier l’économie. Quand on s’en aperçoit, c’est dans la confrontation avec de nouveaux entrants sur le marché. Il est alors trop tard.

Ainsi, notre sympathique manager pépère représente un danger. Pour comprendre cet archétype et sa prégnance dans un certain type d’organisation, nous devrons y regarder à deux fois. D’un côté, ces profils sont privilégiés dans la plupart des organisations, parce qu’ils assurent la cohérence, la stabilité – en quelque sorte, la paix sociale. D’un autre côté, ils inhibent la réflexion, et évacuent les opportunités d’amélioration ou d’invention.

Ces observations, nous pouvons tous les conduire, au quotidien, dans les environnements où nous évoluons, soit en tant que professionnels – si nous surmontons le tropisme d’auto-satisfaction -, soit en tant que consommateurs et clients – si nous nous montrons capables d’échapper à la résignation.

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