Le choix de la médiocrité

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Les explications sur les fonctionnements et dysfonctionnements des entreprises ne manquent pas. Elles couvrent un spectre allant de la critique drôle ou désabusée, aux enquêtes et théories sociologiques.

Dans la première rubrique, citons :

  • le plus que célèbre principe de Peter (sommairement : tout individu est promu jusqu’à ce qu’il atteigne son seuil d’incompétence ; donc, tous les postes sont occupés par des incompétents) ;
  • le principe de Gervais (nous le présenterons plus en détail une autre fois)…

Parmi les apports de la sociologie, en nous limitant à la production française :

  • Michel Crozier (stratégies d’acteur, contrôle de la zone d’incertitude…),
  • Vincent de Gaulejac, qui s’en prend à « l’idéologie managériale » et aux méfaits entraînés par l’obsession de la mesure (La Société malade de la gestion),
  • François Dupuy, encore plus virulent, qui dénonce la « paresse managériale » et montre comment la recherche de sécurité conduit aux silos.

Une réalité aussi complexe que l’entreprise, traversée de multiples déterminations, ne peut s’analyser qu’à travers de nombreux facteurs. Dans ce papier, nous présentons une autre clef d’interprétation de ce qui se passe au sein des organisations. Une fois exposée, elle paraîtra évidente. De nombreux blocages ou des décisions incompréhensibles au premier abord, s’interpréteront facilement quand nous utiliserons cette clef pour les décrypter. Nous l’introduisons, d’abord, par une petite anecdote.

Nous sommes au sein d’un grand groupe, composé de nombreuses filiales acquises au cours d’une vingtaine d’années. Un comité rassemble les Chief Architects des filiales (Chief Architect est un rôle dans les directions informatiques. Il faudrait dire s’il s’agit plus d’un manager que d’un architecte informatique, mais ce serait trop long). Comme ce comité est plutôt pléthorique et difficile à animer, ses séances sont préparées par un comité restreint où ne sont conviés que les Chief Architects des « grandes » compagnies. L’aristocratie, quoi ! Nous assistons à une réunion de ce comité restreint, sous la responsabilité du Group Chief Architect. À l’ordre du jour : les orientations à donner au manuel d’architecture, qui sera élaboré pour partager les pratiques d’architecture informatique entre les centaines d’architectes du groupe.

Dick Walker, un petit ingénieur français, a préparé le sujet et commence son exposé. Handicapé par son faible niveau d’anglais et par une psychologie introvertie, il ne prend la parole que quand on lui donne. C’est, aujourd’hui, son grand moment, presque son quart d’heure warholien. La première orientation qu’il présente concerne la notation. Depuis 1997, nous dit-il, la communauté informatique dispose d’un standard international pour la notation : UML (Unified Modeling Language). C’est la première fois, dans l’histoire de l’humanité, qu’un tel standard existe ! Tous les informaticiens du monde peuvent désormais décrire leurs systèmes dans les mêmes termes, en utilisant la même légende. On imagine l’impact, particulièrement dans les grands groupes qui cherchent la convergence et veulent stimuler le partage. Pourtant, depuis plusieurs années que cet ingénieur essaie de pousser le sujet, aucun progrès n’a été réalisé. En fait, le sujet de la notation et de la modélisation n’intéresse absolument pas les managers qui, seuls, seraient en mesure de généraliser les bonnes pratiques. Pourquoi ? Cette question justifierait un autre papier. On serait tenté, rapidement, d’incriminer l’effet du principe de Peter. L’affaire est, sans doute, un peu plus subtile. La communauté professionnelle de l’informatique se fractionne en plusieurs disciplines qui tendent à s’autonomiser et qui ont beaucoup de mal à communiquer entre elles. Dans ce paysage, le point de vue technique jouit d’une reconnaissance quasi-exclusive. Les Chief Architects sont, d’ailleurs, presque toujours des architectes techniques. Or, les architectes techniques ne sont pas ceux qui, naturellement, promeuvent la modélisation.
Pourtant, cette fois-là, contre toute attente, la motion présentée passe : les Chief Architects se rangent à l’idée que, quinze ans après la standardisation, il est temps de généraliser l’usage d’UML.

Notre ingénieur se tourne vers un collègue plus jeune, témoin compatissant de ses déboires depuis deux ans. Ils échangent un sourire de connivence, exprimant un mélange de satisfaction et d’étonnement devant cette victoire inattendue.

Fort ce succès, notre Don Quichotte pousse son avantage et présente la deuxième orientation qu’il voudrait impulser aux pratiques des informaticiens dans le groupe. Il déroule son argumentaire, qu’il a trouvé, mot pour mot, dans la méthode Praxeme. C’est une chose que de recourir à la notation ; c’en est une autre que de bien l’utiliser. Il faut, d’abord, identifier les types de modèles dont nous avons besoin : certains, conceptuels ; d’autres, plus techniques. Et, s’il doit y avoir plusieurs catégories de modèles, il serait judicieux de les relier et de passer de l’un à l’autre selon des règles mécaniques. Ce principe, aussi ancien que le génie logiciel, a fait l’objet d’un autre standard, lié à UML : MDA (pour Model Driven Architecture). Au lieu de s’arrêter là, Dick profite du silence qui s’est établi, silence inespéré pour lui, et donne quelques explications complémentaires. Il aurait mieux fait de se taire et d’observer la perplexité qui se peignait sur le visage de la plupart des participants. Ceux-ci, déjà peinés de devoir écouter un moins gradé, ne pouvaient souffrir qu’on leur fît la leçon et qu’on les entraînât sur un terrain où ils se sentaient étrangers.

Enfin, Dick s’arrête pour laisser la parole au Chief Architect de la Suisse. Ce dernier, passionné par nature, s’enthousiasme et défend l’idée. Il raconte une visite qu’il a faite à la DSI d’une grande banque de son pays (où elles sont nombreuses). Il rapporte que cette DSI applique MDA depuis plusieurs années et que les résultats sont tout à fait probants. Son collègue allemand, la mine renfrognée depuis le début de cette discussion, se tourne vers lui et lui demande combien de collaborateurs comporte cette DSI. Réponse : 150. Dans une exclamation, l’Allemand lui rétorque que la pratique peut fonctionner à cette petite échelle, mais qu’on ne peut pas la transposer dans une grande DSI comme la sienne. Les autres Chief Architects lui emboîtent le pas et la réunion est emportée dans le brouhaha habituel. Pendant la demi-heure qui suit, le Group Chief Architect n’intervient pas. Il ne prendra pas le risque d’appuyer son collaborateur pour un sujet qui sort de son domaine d’expertise et qui le met dans une position inconfortable.

La polémique s’arrête quand Mitch Vain, le Chief Architect américain, élève finalement la voix et tire la conclusion : « Donc, nous n’optons pas pour MDA. Nous faisons le choix de la médiocrité. » Il dit cette phrase en détachant et en prononçant lentement le dernier mot : « mediocrity » (avec accent tonique sur le ‘o’). Il fallait que ce soit un Américain, avec sa franchise et son air d’avoir tout réussi, pour asséner une pareille affirmation.

Le silence s’installe. Les autres architectes sont sur le coup d’une telle conclusion : d’un côté, il ne leur paraît pas correct d’assumer la médiocrité ; de l’autre, c’est bien la conclusion à laquelle ils arrivent. Dick Walker, désarçonné – on l’est toujours au moment où la lance heurte le moulin – regarde Mitch Vain, assis juste à côté de lui. Instinctivement, ses épaules reculent en arrière. Un air de consternation envahit son visage. Comment peut-on choisir la médiocrité ? ! Pour lui, éduqué dans la culture française où la pureté du concept brille de tous ses feux, façonnés dans l’idée qu’un problème trouve toujours sa solution par l’exercice de la raison, une pareille assertion est une hérésie. Que l’on puisse, en conscience, choisir la médiocrité, une mauvaise solution donc, voilà qui lui est inconcevable ! Lui qui se rend constamment malade d’anxiété pour n’être jamais sûr d’avoir la compétence suffisante ou d’avoir découvert la solution parfaite, il découvre que l’on peut, en toute quiétude, revendiquer les à-peu-près de la pratique et se contenter de la routine lénifiante dans laquelle un vain peuple s’enfonce.

Soudain, son visage change, paraît s’illuminer comme frappé par l’éclair.

Il le racontera après : ce fut comme si, d’un coup, un voile se déchirait, laissant apparaître le réel tel qu’il est. Le choix de la médiocrité était la clef qui lui manquait pour comprendre ce qui, jusque-là, était resté impénétrable, le mystère des organisations qui écartent systématiquement les solutions techniquement les plus rationnelles. Tout s’expliquait : les méthodes patiemment mises au point et qui restent lettre morte ; les modèles amoureusement mûris et polis, que l’on écarte comme des objets extraterrestres ; les efforts inutiles pour donner de la substance aux discours des dirigeants. Toutes ces tentatives de la raison raisonnante qui tombent dans l’indifférence générale, il pouvait maintenant les remettre en perspective et en analyser l’échec.

Dans les jours qui suivirent cette révélation, Dick se mit à l’appliquer à des phénomènes qu’il observait dans l’organisation et à des expériences qu’il avait vécues. Il lui semblait tenir la clef d’une compréhension plus profonde de la société. Il se reprochait même de ne pas avoir découvert cette loi plus tôt. N’était-ce pas logique, après tout ? La recherche naturelle du moindre effort conduit, en l’absence d’instigation véhémente, à des pratiques minimales. Dès que le management se désengage et n’exerce plus la pression pour s’améliorer, il est normal de se contenter des pratiques courantes, des habitudes ronronnantes. Le médiocre, c’est le moyen, et le moyen, c’est le grand nombre. Dans une culture du consensus, la voix du grand nombre domine. La médiocrité doit nécessairement triompher. La démocratie sombre dans la démagogie. La culture dégénère dans la culture de masse. La musique même devient rengaine débilitante, etc.

Pour en revenir à la séance du comité, Dick devait présenter encore deux autres orientations. Il n’en eut pas l’occasion. Son moment était passé. La première décision, sur la notation, fut vite oubliée, à peine mentionnée dans le compte rendu. Elle ne réapparut jamais plus dans les ordres du jour et aucune mesure ne fut prise. La médiocrité avait eu raison de la raison.

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