L’ingénierie de la transformation

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Dans la formation « Business Architecture & Transformation », l’étude de cas porte sur le groupe BYB qui, après avoir élaboré sa stratégie, prépare sa transformation. La stratégie est soumise aux participants de la formation, ainsi que des éléments tirés du programme.

La décomposition hiérarchique des programmes

La stratégie de BYB, assez classiquement, repose sur cinq “piliers”, à partir de quoi sont définis dix-sept programmes qui eux-mêmes se ramifient en initiatives. On compte pas moins de trente-cinq initiatives. Avec le temps, ce nombre va même augmenter. Chaque initiative est pilotée ou sponsorisée par un directeur, un poids lourd dans la hiérarchie du groupe. On obtient donc une décomposition hiérarchique descendante, avec des initiatives sur l’orientation client, d’autres sur l’optimisation, d’autres sur la pénétration de nouveaux marchés, etc.
Une fois exposée la situation, la question est posée aux participants :

« Percevez-vous des risques encourus par le programme de transformation ? »

Il n’est pas besoin d’attendre longtemps pour obtenir la réponse. Elle vient d’un jeune consultant et est appuyée par les autres participants. Le risque perçu est que cette décomposition de l’action met en péril la cohérence de l’ensemble. Effectivement, c’est bien ce que l’on observe en pratique : les responsables des initiatives ont les yeux rivés sur leur tableau de bord et font tout pour arriver à un résultat en respectant le planning ; ainsi, ils ne s’arrêtent pas à considérer les interactions entre leur sujet et les autres sujets. Par exemple, personne n’ira vérifier qu’à l’occasion de l’optimisation des processus, l’orientation client est prise en compte. Personne ne fera le lien entre la nouvelle approche de la distribution et les valeurs déclarées (confiance, responsabilité…), puisque ces thèmes ont été rangés dans des cases différentes et confiés à des structures distinctes.

En quête de cohérence

Cette réaction peut s’interpréter comme un appel à la discipline d’architecture d’entreprise. C’est, en effet,  le point de vue de l’architecte qui, « par dessous » l’organisation des actions, va rechercher la cohérence du système à construire ; c’est l’architecte seulement qui sera à l’affût des possibilités de partage entre les initiatives et scrutera les dépendances entre les sujets abordés.
Qu’en est-il chez BYB ? La fonction d’architecture d’entreprise existe bien, mais est confinée à l’informatique ; en fait, BYB fait partie de ces nombreux cas où l’appellation « architecte d’entreprise » s’est simplement substituée à « architecte informatique ». C’est tellement vrai que le corps collectif a secrété, depuis un an ou deux, en manière de compensation, la fonction d’architecture métier. En tous les cas, l’architecture est tout à fait hors jeu : nul n’a eu l’idée d’impliquer les architectes – même « métier » – ni dans la réflexion stratégique, ni dans la conduite de la transformation. D’un côté, les architectes informatiques ne sont pas jugés comme pertinents, en dehors des projets informatiques ; de l’autre côté, la fonction « architecture métier » est considérée comme trop récente et un rien exotique.

En revanche, l’expérience des précédents programmes ayant révélé ce besoin de maintenir la cohérence entre les initiatives, un département Group Strategy Planning a été créé en central. Son nom l’indique assez et sa composition le confirme (des profils Project Management Officers juniors) : la préoccupation de ce département n’est pas la qualité du Système Entreprise à transformer, mais la maîtrise des projets.

Une énigme

D’où vient que, dans les conditions artificielles d’une formation, un consultant junior voit spontanément ce que, dans les circonstances réelles, des managers chevronnés n’entrevoient pas ? Cette question demande un effort d’archéologie du savoir. La raison principale réside dans le biais qui marque la vision du management : le primat de l’action – au détriment de la conception –, l’importance accordée aux relations – par opposition au contenu (voir la métaphore du soc et de la herse). À cela s’ajoute la problématique temporelle : la transformation réclame la longue durée, quand le jugement de l’action tombe à court terme. Enfin, vient la question de la portée : la définition des responsabilités resserre le périmètre des préoccupations et exclut toute réflexion qui irait au-delà. L’art politique étant celui de l’évitement des risques, il évacue toute velléité à penser au-delà du périmètre délimité (dans notre exemple, celui des initiatives). D’aucuns dénonceraient ici le cartésianisme de cette approche.

Pour réussir la transformation

En conclusion, réussir la transformation d’entreprise suppose de réhabiliter la conception et de revenir au contenu. Il est nécessaire de considérer l’objet Entreprise comme un tout, dans toutes ses dimensions. Ceci n’enlève rien à la nécessité de piloter le programme de transformation et de conduire le changement. C’est un appel pour ménager sa vraie place à l’architecture d’entreprise, comprise comme la discipline qui pense le tout de l’entreprise. Cet effort de conception doit se donner les moyens de ses ambitions. On ne saurait se contenter de quelques diapositives, de quelques vagues représentations aux contours incertains. C’est d’une véritable discipline d’ingénierie dont nous avons besoin, avec sa rigueur, son ambition et ses techniques : l’ingénierie de la transformation.

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