La place des objectifs dans Praxeme

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En tant que méthodologie d’entreprise, Praxeme ne peut ignorer la notion d’objectif. Cette note répond à une proposition de Birol BERKEM, dans le cadre des activités du Praxeme Institute (voir l’illustration de son approche par les objectifs : “How to increase your business agility using the ‘Goal-Driven SOA’ process according to BMM and MDA”).

Les objectifs, comburant de l’entreprise

Certes informels, les objectifs condensent une part essentielle de l’énergie d’une entreprise, de la stratégie jusqu’au suivi quotidien en passant par les projets. Ils offrent un moyen de communication et d’élucidation des aspirations, à des degrés divers de maîtrise du contenu et de l’avenir. Ainsi, ils entrent dans des calculs et formules, des tâtonnements et commandements… en un mot, ils constituent les termes d’une dialectique toujours en marche dans les entreprises en pertuelle adaptation. Les objectifs fournissent le comburant qui permet au moteur de l’entreprise de fonctionner. Le niveau d’analyse et de formulation des objectifs appelle certainement des progrès importants, si nous voulons aider les entreprises à mieux se diriger. Ici, il faut dénoncer les déviations et trébuchements des approches par objectifs : slogans qui se vident de leur sens, contradiction ou dispersion le long de la ligne hiérarchique, confusion des genres (tout n’est pas stratégie), etc.

La place des objectifs dans Praxeme

Dans son approche totalisante de l’entreprise, Praxeme réserve une place pour les expressions qui ne sont pas susceptibles d’une formalisation complète mais qu’il est important de recueillir :

  • expressions du savoir (les vocabulaires, les textes et procédures, les règles…) ;
  • expression de la volonté (les objectifs, les exigences).

Cette place se positionne en amont des huit aspects à travers lesquels se structure notre connaissance de l’entreprise. Nous la nommons “cadrage” (ou scoping), d’après un terme proposé par Philippe DESFRAY. Il ne saurait y avoir d’autres positions :

  • L’objectif inspire l’action, dont la transformation. Les expressions formelles et “actionables” viennent ensuite en réponse à l’objectif et s’inscrivent dans la théorie des aspects (“théorie” doit être pris ici dans son acception première : défilé).
  • En conséquence, les modèles – quel que soit l’aspect – font référence aux objectifs. La position du “Cadrage” dans la Topologie du Système Entreprise est, d’ailleurs, très particulière : de toutes parts – à partir de n’importe quel aspect – un objectif peut être pointé. En effet, un objectif peut justifier n’importe quelle décision engrammée dans un aspect. Pour donner quelques exemples, une stratégie de banque-assurance consiste à étendre le modèle sémantique ; l’administration électronique repose sur une opportunité technologique ; une stratégie d’outsourcing va se lire dans l’aspect géographique…

Le méta-modèle

Quand le méta-modèle de Praxeme a été commencé (grâce à une contribution des Caisses d’allocations familiales), l’OMG avait déjà publié son Business Motitvation Model (BMM). Il a donc alimenté la réflexion. BMM est un modèle plutôt bien fait, en tout cas qui échappe au caractère verbeux et confus de beaucoup de méta-modèles. Il distingue les notions de goal et d’ objective, de stratégie et de tactique. En pratique, il est toujours délicat de faire la part de ce qui est stratégique et de ce qui est tactique – pour ne rien dire de la nuance entre but et objectif ! L’appréciation est assez subjective et dépend beaucoup de l’acteur. Ce qui est tactique pour l’un, sera stratégique pour l’autre. Dans la cascade qui s’écoule des objectifs stratégiques aux objectifs opérationnels, quel critère trouverons-nous pour arrêter les catégories ?

Pour échapper à ce problème bien connu des modélisateurs, le méta-modèle Praxeme a opté pour une seule notion – “Objectif” – dotée d’une association réflexive. En fait, cette association “justifie” est fusionnée avec la notion de traçabilité. C’est pourquoi son deuxième terme est la méta-classe “Représentation” qui recouvre également toutes les formes d’expression qui se distribuent sur les aspects. Le premier terme de l’association est la classe “Objectif”, sous le nom de rôle : “motivation”.

Figure 1 : Sémantique de Objectif (1ère version du méta-modèle – DVAU)
Dans la première version

Dans la première version

Si elle est difficile à appréhender au premier abord, la compacité de cette modélisation a des retombées pratiques tout à fait intéressantes :

  • elle simplifie l’outillage ;
  • elle offre une plus grande liberté au praticien (pas de risque de se “tromper” entre goal et objective, entre stratégie et tactique ; il suffit de compléter l’information au fil du temps et de relier les instances de la même classe).

Il reste, bien sûr, à analyser les déterminations entre les objectifs (influence positive ou négative, composition d’objectifs…). Sur ce point, BMM fixe les notions. Leur réification sous la forme de classes dans le modèle n’est pas un service rendu au praticien. On lui préfèrera la solution donnée dans l’outil Modelio, où les objectifs se relient entre eux par divers liens typés : mesure, garantie, influence positive ou négative (voir le module Scope).

L’approche par les objectifs

Il y a beaucoup à dire de l’analyse et de la conception des objectifs. Ces activités sont en lien direct avec la conception stratégique et se prolongent à travers diverses disciplines de management, incluant l’innovation et débouchant sur le management par objectifs. Par cette seule catégorie de l’objectif, nous glissons progressivement de la stratégie à la gestion des ressources humaines.

Tous ces champs restent à arpenter. Ils doivent être labourés par plusieurs procédés qui s’intégreront dans la méthodologie d’entreprise. Nous ne faisons qu’entrouvrir la porte, ici. En revanche, il nous faut poser les limites à l’approche par les objectifs.

Les limites de l’approche par les objectifs

Il n’est jamais bon d’utiliser un outil à contre-emploi. L’analyse et la conception à base d’objectifs font merveille… tant qu’elles s’exercent dans leur champ nominal : le cadrage (scoping). Si on les transpose dans d’autres sphères, on s’expose à quelques difficultés. Vouloir structurer un système en termes d’objectifs, c’est la même erreur que de le structurer exclusivement en termes de fonctions. Nous sortons à peine de la dénonciation de l’approche fonctionnaliste, ce n’est pas pour la retrouver déguisée sous les traits de l’approche par les cas d’utilisation ou de l’approche par les objectifs. Bien sûr, les cas d’utilisation sont un outil efficace : pour autant que l’on décrive les activités du “métier”. Les utiliser pour structurer des systèmes entiers : c’est la catastrophe ! De même, les objectifs nous renseignent sur la politique de l’entreprise, ses préoccupations, sa volonté ; mais si l’on s’en sert en dehors du cadrage pour concevoir et structurer les autres aspects de l’entreprise, on aboutit à des structures qui ne présentent pas toutes les qualités requises (stabilité, faible couplage, économie…).

Il se trouve justement que les exemples d’objectifs sont souvent tirés du domaine du marketing (normal, puisque le barycentre du pouvoir dans les entreprises a tendance, de nos jours, à se stabiliser dans le département marketing – signe des temps !). Or, quoi de plus volatile qu’un objectif marketing ?

Figure 2 : Objectifs pour la gestion des contacts et opportunités commerciales
Lead Management

Lead Management

La volatilité n’est pas le seul contre-argument. Prenons l’objectif  “améliorer l’écoute du client”, lui-même contribuant à “développer les ventes”. Ce sont deux objectifs stables, voire éternels. Le premier s’inscrit dans une politique marketing qui soutient le second, objectif stratégique assez naturel. En quoi devraient-ils nous aider à structurer le  Système Entreprise ? Allons-nous instaurer un processus “développer les ventes” ? Le processus concerné est le traditionnel processus de vente. Nous pourrions avoir l’idée de restructurer les processus, sous l’impulsion d’un tel objectif, pour organiser une meilleure collaboration, par exemple. Mais nous n’aboutirons pas à “développer les ventes”. Si un processus s’apparente à ce dernier, c’est justement le processus de transformation : que faut-il changer dans le Système Entreprise pour que l’objectif soit atteint ? (C’est la définition même de l’activité de transformation à laquelle participe, entre autres, l’architecture d’entreprise.)

La réponse à une telle question passe par des ajustements du système existant ou par une réforme plus profonde. Le plus souvent, on ajoutera des indicateurs qui alimenteront les activités de pilotage ; on agira sur la culture autant que sur la structure…

Dans cette transformation, chaque aspect conserve sa propre logique. Chaque aspect possède son propre critère de décomposition. Nous ne gagnons que de la confusion à faire passer un critère d’un aspect à un autre (exactement ce qui est responsable de l’état de nos systèmes informatiques, structurés exclusivement en termes de fonctions). Le procédé proposé par Praxeme pour SOA (service oriented architecture) est très clair sur ce point :

  1. L’aspect logique a sa propre logique de structuration (qui commence avec le principe de stratification).
  2. Il conserve la structuration de la description “métier”, en séparant ce qui vient de l’aspect sémantique (cœur de métier) de ce qui est lié à l’organisation (aspect pragmatique).
  3. Ces deux aspects ont des critères de décomposition différents (le domaine d’objets, pour l’un ; le domaine fonctionnel, pour l’autre).

Introduire l’objectif stratégique, tactique, opérationnel… dans cette équation n’ajoute rien. En revanche, maintenir la connexion entre telle décision de modélisation ou tel choix d’architecture, d’un côté, et un objectif, de l’autre,  oui, cela est essentiel pour apporter quelque lumière au travail de transformation et pour augmenter la rationalité du système.

Quelques exemples :

  • Le modèle sémantique obéit aux lois de son aspect. Toutefois, il est notable que la restitution sémantique du concept de personne par opposition à la notion de client renouvelle l’approche marketing et contribue à l’orientation client.
  • La façon de rebâtir l’activité de lead management (gestion des contacts) autour de l’automate de la classe Opportunité, et la conception ergonomique qui en découle répondent à l’objectif  “développer les ventes”.
  • Les grands choix de l’architecture logique traduisent, d’une certaine manière, la stratégie d’intégration de l’entreprise.

Dans ces exemples, il n’est pas mal de garder le lien de justification ou de contribution entre les éléments de modèle et les objectifs.

On remarquera enfin, qu’une même décision de conception peut contribuer à plusieurs objectifs – dernière objection à une structuration du système par les objectifs.

Figure 3 : Un exemple d’analyse des objectifs
Lead management

Lead management

NB : Les schémas ci-dessus ont été obtenus à l’aide de l’outil Modelio de Modeliosoft. Voir sur www.praxeme.org, les conditions de l’offre que Softeam fait aux adhérents du Praxeme Institute.

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1 Response to “La place des objectifs dans Praxeme”


  1. birol

    Bonjour Dominique,

    Je fais un petit rajout au message que j’avais envoyé sur praxeme-adherents@googlegroups.com, il ya plus de 15 jours en réponse à tes commentaires.

    En ce qui concerne la propagation des tactiques jusqu’au niveau du code, je dois dire qu’elles permettent ainsi d’orchestrer l’exécution des processus ou services existants qui supportent les finalités de l’entreprise (sa raison d’être) et les adapter au changement marketing souhaité sans générer du couplage inutile entre ces derniers.

    Un processus ou service existant peut être sollicitée par différentes tactiques (via des call behaviour actions d’UML).
    Enfin une tactique peut être remplacée par une autre sans que cela induise des modifications au sein des processus ou services existants de l’entreprise.

    J’ai ajouté un dernier slide ce soir pour illustrer les étapes de la démarche “Goal-Driven SOA” sur la Topologie d’Entreprise de Praxème sur http://www.goobiz.com

    Il s’agit de l’avant dernier slide de la présentation…

    A bientôt,

    Birol

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