Archive for the 'Uncategorized' Category

Egogramme

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Lis : “Dominique Vauquier s’étonne.”

ou : “Le divin marquis questionne.”

Plus direct (en doublant le ‘d’) :

“Dominique Vauquier” = “Individu à QI moqueur”

(hélas, c’est tout moi !)

Ou bien (avec un ‘i’ supplémentaire) :

“étrange Dominique Vauquier” = “Moi, nain qui erre et qui divague”

Sans doute, l’anagramme la plus véridique, me concernant.

Hommage à Jean-Marie Vauquier

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Jean-Marie nous a quittés.
Je vais tenter non pas de résumer une vie mais de saisir une personnalité.
Si l’on cherche une unité derrière la biographie, une constante sous l’anecdote, ce qui frappe, c’est sa fidélité et son dévouement.

Premier garçon d’une nombreuse fratrie, il avait deux ans quand éclata la seconde guerre mondiale. Une situation qui, peut-être, lui a inculqué le sens de la solidarité et l’a prédisposé au service de la communauté.
Lui qui parlait rarement de lui-même, racontait tout de même cet épisode : enfant, avec ses copains, il allait ramasser les pommes-de-terre laissées dans les champs après la récolte, au nez et à la barbe des soldats allemands. Il devait avoir sept ans, au plus. Cette expérience a dû être marquante, pour qu’il s’en soit souvenu et qu’il nous l’ait confiée.
Le sens de la communauté s’investit naturellement dans l’esprit de service. Après des débuts à La Poste, Jean-Marie devient instituteur. Il consacrera toute sa carrière à l’éducation, donc à préparer les enfants à la vie sociale et professionnelle.
Servir encore : il donnait régulièrement son sang, d’autant que ce sang présentait des propriétés immunologiques recherchées par l’Etablissement Français du Sang. On lui décerna une médaille. Jamais il ne l’eût réclamée : le devoir se suffit en lui-même. Lui adjoindre la béquille de la récompense, ce serait le rendre boiteux.
Autant pour répondre à l’appel que mû par l’aspiration au progrès social, le voilà conseiller municipal, facilement élu sur sa popularité. Pendant son mandat, il se dépensa au service de la communauté.
En tant que père, il était plus un homme d’attention et de questionnement que d’objection et de commandement. Sa stratégie, si je puis dire, était furtive : il posait une question, enregistrait les réponses, ne disait rien mais revenait, au moment opportun, avec la solution, discrètement mais concrètement.
Il a été un grand-père disponible et attentionné, toujours prompt à donner. Sur son lit d’hôpital encore, il se préoccupait des besoins financiers de ses petits-enfants et tâchait d’atténuer leur peine par son humour gentil.
Il s’est montré fidèle, bien sûr, envers son épouse, fidélité absolue de 53 années d’un mariage que les vicissitudes de la vie n’ont pas écorné.
Fidèle en amitié, d’une constance à toute épreuve, il était ce genre d’homme à entretenir ses relations d’enfance et à les mûrir en amitiés profondes.
Ceci m’évoque l’image du jardin.
Ceux qui le connaissent bien savent le temps et l’énergie qu’il consacrait à son jardin, comme s’il avait décidé de suivre le conseil de Voltaire. Sans doute puisait-il dans cette pratique, élevée au rang d’exercice spirituel, les ressources de sa sérénité : on sème, on entretient, on exerce une vigilance de tous les instants, mais on ne contraint pas. Dans cet art, on n’exhorte pas, on respecte et on accompagne.
Cet instituteur né, jardinier des esprits, aura beaucoup semé. Laissons prospérer les fruits de sa vigilance et les objets de son dévouement.
A cette fidélité, à ce dévouement, seule la mort pouvait mettre des bornes.
Le seul manquement que l’on pourra lui reprocher, c’est d’être parti trop tôt.
La maladie l’a finalement terrassé et nous nous interrogeons sur le sens de ces longues semaines de souffrance. Disons-nous que cette souffrance n’a pas été vaine puisqu’elle nous a donné l’occasion de témoigner à cet homme discret et pudique, selon les cas : le respect, la reconnaissance, l’amitié ou l’amour.
Ces témoignages ont été nombreux et, à son image, sincères et entiers. Dans cette période difficile, mes parents ont bénéficié d’une large et généreuse mobilisation. Au nom de ma famille et en mon nom, je vous en remercie du fond du cœur.

Nous garderons de Jean-Marie, sous ses facettes multiples – parent, ami, citoyen – l’image d’une personnalité dont l’unique et constant programme pourrait se résumer dans cette formule : fidélité et dévouement.
C’est ainsi que nous nous souviendrons de lui et que son exemple continuera de nous instruire… « Tel qu’en lui-même enfin l’éternité le change », selon le ver de Mallarmé dont je découvre seulement maintenant la profonde signification.

Jean-Marie nous a quittés.
La mort nous le dérobe et obscurcit sa présence, mais l’éternité nous le restitue dans son essence.

Dans cet hommage, j’ai essayé de dégager cette essence. J’ai bien conscience des faiblesses de cette tentative, à la fois réductrice et présomptueuse. J’ai voulu dire l’essentiel, c’est-à-dire l’essence de l’être, exprimer, comme si c’était possible, la formule de cette belle personnalité…
…telle que l’éternité maintenant la fixe.

Dominique Vauquier

Règles, exigences, contraintes

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Point de terminologie : les frontières et relations entre ces notions sont plutôt floues. Il nous faut les clarifier avant de les positionner dans le méta-modèle.

Il me semble que les règles métier sont plutôt un cas particulier qu’une rubrique générale.
La contrainte réglementaire donne un bel exemple de règle métier. C’est une contrainte, puisque je ne peux pas m’y soustraire.
A l’inverse, on peut penser à des règles métier que je me donne, qui ne sont donc pas des contraintes (du moins, pas des contraintes externes) : c’est le cas de  toutes les règles d’organisation, l’organisation étant un levier que je contrôle, une marge de manœuvre interne à l’entreprise.
Maintenant, pour distinguer exigence et contrainte, je crois que, plus qu’une différence de nature, il s’agit d’une différence d’intention. C’est une chose de dire “j’exige, je veux”, c’en est une autre de constater “je subis, je me soumets”. Mais, bien sûr, une maîtrise d’ouvrage dira à son maître d’œuvre qu’elle exige que les contraintes réglementaires soient assumées par la solution. Il ne faut donc pas en faire des compartiments séparés, sinon on s’expose à des casse-têtes insurmontables. En termes métaphysiques – si j’ose -, l’exigence est du côté du sujet (acteur, point de vue), la contrainte du côté de l’objet (l’entreprise, le système).

Un même élément de spécification pourra être formulé de façon légèrement différente, selon que l’analyste le présente comme exigence ou comme contrainte. Ces nuances ne doivent pas embarrasser : elles ne sont pas fondamentales. Ce qui l’est, c’est la nature et le degré de liberté de l’énoncé. Du point de vue pratique, le moment clef est celui de la qualification de cet énoncé, qualification qui détermine sa projection dans les aspects du Système Entreprise, car toute formulation recueillie dans l’aspect intentionnel (qu’on appelle cette formulation exigence, règle, contrainte, objectif, terme…) devra être dirigée vers un modèle aspectuel et y recevoir une expression formelle.

Au-delà de la terminologie, l’outil pour fixer ces notions et asseoir les pratiques est, bien entendu, le méta-modèle. La version publiée du méta-modèle de Praxeme n’est pas entièrement satisfaisante. Elle n’est d’ailleurs pas alignée sur la nouvelle version du la Topologie du Système Entreprise et laisse à désirer particulièrement en ce qui concerne l’aspect intentionnel. Toutefois, elle met en place certaines données fondamentales comme les niveaux de représentation et le principe de justification. Voir : http://www.praxeme.org/Praxeme.MetaModel/index.html (sélectionner : Méta-modèle du RSI, Fondement sémiotique, Exigence).

La figure ci-dessous est extraite du cours sur la modélisation sémantique (MSQ-06). Elle présente le principe de la projection du modèle intentionnel (partie gauche) vers les modèles métier (au centre), puis vers le modèle logique. Le souci est, comme toujours, de penser toute la chaîne de transformation.

La reprise des exigences dans les modèles

Défi

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Le principal problème de l’entreprise n’est pas tant la complexité que l’incommunicabilité.

Pour affronter la complexité, nous bénéficions des secours de l’ingénierie.

En revanche, les moyens de contrer l’incommunicabilité sont moins faciles à identifier et à mobiliser.

L’incommunicabilité

Ce terme “incommunicabilité” désigne la difficulté, voire l’impossibilité, de passer d’un univers cognitif à un autre, de partager des représentations ou des connaissances entre milieux différents. Est-il besoin d’en donner des exemples ? Entre le discours qui émane du sommet de l’entreprise et la façon dont la base opérationnelle le reçoit, entre la stratégie et sa réalisation, entre le “métier” et l’informatique, le management et l’opérationnel, la vente et la production, etc. les sources d’incompréhension sont nombreuses. Le phénomène a été approché par la sociologie, laquelle, conformément à sa grille de lecture, l’impute à des enjeux sociaux, à des intérêts économiques ou à un arrière-plan idéologique. Au-delà de ces analyses – qu’il nous faut méditer -, ce phénomène a aussi une dimension cognitive. Nous devons nous intéresser au langage, aux représentations internes, à tous les moments et moyens de la communication interpersonnelle qui sont autant d’occasions de blocage, d’incompréhension et de manipulations. Le problème tient, en partie, à la nature du langage : instrument de communication, il souffre aussi d’imperfections qui en complique l’usage.

Le langage a été donné à l’homme pour cacher sa pensée.” Voltaire

Sans aller aussi loin que cette citation, l’approche de l’entreprise doit prendre en charge cette réalité. Le langage – souvent spécialisé, vernaculaire, enjeu de luttes – est un révélateur d’une réalité plus profonde et insaisissable : celle du système conceptuel qui habite tout individu pensant. Les systèmes conceptuels varient grandement d’une entité à une autre, d’une fonction à une autre et, parfois, d’une génération à une autre. Tout se qui se passe dans l’entreprise met en jeu ces systèmes conceptuels. Beaucoup des difficultés rencontrées dans l’entreprise naissent des contradictions entre les systèmes conceptuels portés par les acteurs. Cette situation peut nourrir un sentiment de complexité, mais il convient de la distinguer de la complexité intrinsèque à l’entreprise. Les moyens de l’affronter seront très différents.

Cette question devient cruciale dans les moments de transformation, quand justement ces univers cognitifs doivent se rencontrer et converger pour repenser l’entreprise.

Une des motivations de la méthodologie d’entreprise

Ce constat de l’incommunicabilité est à l’origine de Praxeme. Plus qu’une méthode pour tel ou tel besoin, nous pensons que l’entreprise a d’abord et avant tout besoin d’un cadre qui lui permette d’ordonner sa matière, d’articuler ses expertises et de concilier les points de vue. Cette mise en ordre de la connaissance est aussi une mise en ordre de marche, particulièrement quand il s’agit de faire circuler les idées. Elle est cruciale pour mener la réflexion sur l’être et le devenir de l’entreprise. Et, sans cette réflexion, la transformation de l’entreprise restera une transformation de surface.

La méthodologie d’entreprise est une réponse au problème majeur de l’entreprise : l’incommunicabilité. C’est en tant qu’elle se place à ce niveau que Praxeme est une méthodologie et une méthodologie d’entreprise. Une fois ce travail mené à son terme , une fois cette dimension appréhendée, nous pouvons revenir à un niveau “opérationnel”, c’est-à-dire retrouver les champs délimités des disciplines et des fonctions, et, dans ces champs, les sillons des spécialités et des expertises. Ce deuxième niveau est celui des méthodes, des modes opératoires qui répondent à des besoins pratiques. La valeur de ces méthodes et leur apport au bien commun reposent sur leur intégration dans la vision plus large de la méthodologie.

Priorité dans le développement de la méthode publique

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Ce post répond à une question souvent posée : y a-t-il un processus de développement dans Praxeme ?

Le parti pris de Praxeme est de se focaliser, d’abord, sur le “produit” (l’application, le système, l’entreprise…) plutôt que sur la “production” (le processus de développement, de transformation…).
Ceci s’explique par des raisons logiques autant que tactiques :

  • d’une part, il nous paraît nécessaire de savoir ce que l’on fabrique (le “quoi”) avant de décider comment on le fabrique ;
  • d’autre part, sans nier l’importance du processus dans la méthodologie, nous constatons que la réflexion méthodologique de ces deux dernières décennies s’est concentrée sur le processus au détriment du produit (RUP, 2TUP,  Scrum mais aussi ISO, ITIL, CMMI, etc. : on ne parle plus que processus jamais que la qualité de ce que l’on produit). Même les référentiels d’architecture (TOGAF, DMBoK…) nous parlent plus de l’activité de leurs affidés que de l’objet de leurs soins. A cela, il y a plusieurs raisons, à rechercher dans notre culture et dans les déterminations sociologiques (que je n’analyserai pas ici).

C’est, en tout cas, pourquoi Praxeme met l’accent sur les techniques de modélisation plutôt que sur les processus de développement. Pour faire référence à Merise, Praxeme se situe donc plus sur l’approche que sur la démarche. Nous concentrons nos faibles moyens sur cette dimension que nous trouvons plutôt négligée ailleurs. Quels sont les modèles dont nous avons besoin ? Qu’est-ce qu’un bon modèle ? Comment passer d’un niveau de représentation à un autre ? Quelles décisions devons-nous prendre en tant que modélisateurs ou aider à prendre par les responsables de l’entreprise ? Voilà quelques-unes des questions qui nous occupent.

Nous avons pourtant des principes qui permettraient de revisiter les processus. Il s’agirait d’appliquer aux projets et programmes le procédé de conception des processus “métier” proposé par Praxeme (voir le “Guide de l’aspect pragmatique”, réf. PxM-20). Un des principaux contributeurs de l’initiative pour une méthode publique avait, d’ailleurs, engager un budget significatif pour un processus de développement, fondé sur ces principes, et qui aurait enrichi le fonds public Praxeme. Malheureusement, ce budget a été détourné par un prestataire qui a pensé que son intérêt était de pousser sa méthode propriétaire, que personne ne connaît, bien sûr. Ce projet a débouché sur un double scandale :

  • scandale ordinaire de ces prestataires qui ont détourné le beau nom de “conseil” et qui se contentent d’écumer le marché à la recherche de leurs proies ;
  • scandale de ces investissements du secteur public qui débouchent sur des méthodes propriétaires qui dorment au fond des tiroirs.

Nous publierons, un jour, les règles pour bâtir un processus de développement de un processus de transformation, dans l’esprit de Praxeme. Le document existe ; il faut le mettre en forme. Des éléments le complètent comme :

  • cycle Pro2 (Produit X Production), comme principe de définition des processus (on le trouve illustré, par exemple, dans la formation Praxeme pour SOA) ;
  • les deux portées (projet versus entreprise) ;
  • la “dynamique globale”, au niveau de l’entreprise.

Mais tout cela demande un travail de mise en forme et ne sera réalisé que sur opportunité.

Moralité

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Notre initiative pour une méthode publique repose sur les principes d’ouverture et de partage.
Fonder un tel effort sur ce type de morale peut paraître bien naïf, particulièrement dans ce domaine. Pourtant, cela fonctionne dans des cas comme Wikipedia ou les logiciels open source. Il y faut tout de même une condition : la surface. L’échelle mondiale ou américaine (ce qui revient un peu au même) est une condition sine qua non pour disposer des ressources nécessaires et enclencher un mouvement qui comporte sa propre régulation. Sans cette régulation, pas de morale. Sans morale, pas de confiance et, donc, pas de dynamique positive.
Nous ne jouissons sans doute pas d’une telle ampleur. Qui plus est, le marché français, déjà petit par nature, se ratatine encore par l’étroitesse de vue de ses acteurs, leur méfiance innée, le repli sur soi et l’incurie des pouvoirs.

Pas vraiment les conditions propices pour un grand mouvement généreux et créatif !

Fabien VILLARD, dans un post récent, rappelle les bases de la bonne conduite. Quand elles sont bafouées, non seulement l’initiative s’épuise mais les acteurs qui profitent ou pourraient profiter de Praxeme scient la branche sur laquelle ils s’assoient.

Nous voudrions humblement les rappeler à une plus grande lucidité stratégique.

Le dernier ange

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Quand tout a reflué
Que l’esprit se délite
Qu’il s’est désenglué
De l’espoir qui l’irrite

Quand la médiocrité
Et les vaines manœuvres
Ont de l’humanité
Ruiné toutes les œuvres

Seul, penché, se tient l’ange
Les ailes éployées
Au-dessus de la fange

C’est la Pensée, foyer
Ultime, vigilance
Et dernière défense

L’enfant d’une nuit d’Idumée

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Quand mes nuits d’insomnie
Recyclent l’idée fixe
En boucles infinies
Long délire prolixe

À la longue l’esprit
Que l’ennui tétanise
Fuit le réel aigri
S’étiole et s’hypnotise.

Un sentiment d’étrange
Habite la pensée
L’harasse et la dérange.

Impuissante, offensée,
Réfugiée dans les franges
Elle est le dernier ange

Modèle et lingerie

1 Comment

La pratique de la modélisation ressuscite les réflexions scolastiques sur le rapport entre forme et contenu.

Ce rapport prend une dimension collective et économique dans le fonctionnement des projets et la transformation des entreprises. Nous nous heurtons à une difficulté : c’est une certaine population qui possède le contenu, la connaissance “métier”, tandis que la forme et la capacité à bien représenter sont maîtrisées par d’autres personnes.

Il est urgent de trouver la combinaison qui fera que porteurs de contenu et maîtres de la forme puissent travailler efficacement ensemble. Il en va de la qualité de nos solutions et de la possibilité même d’innover et de transformer.

La modélisation, c’est un peu comme la lingerie fine. C’est le contenu qui est intéressant, mais la forme révèle le contenu.

Certaines fois, modéliser c’est un peu laver son linge sale – en famille si possible. En effet, dès que l’on cherche à aller un peu au fond des choses, on révèle vite des incohérences, des contradictions dans l’expression sinon dans la connaissance même. Il faut tout déballer pour ensuite tisser un nouvel arrangement de concepts.

D’autres fois, on s’aperçoit que, sous le manteau de parole, le roi est nu.

Terminologie

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Dans la série

“Le langage a été donné à l’homme pour cacher sa pensée.” Voltaire

l’actualité nous apprend :

On appelle “mouvement social” ce qui paralyse la société.