Archive for the 'méthodologie' Category

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Un petit récapitulatif des articles publiés ces dernières semaines, relatifs à la méthodologie de transformation d’entreprise :

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L’abeille et la digitale

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Un article sur l’économie numérique.

En sous-titre :

La nécessité d’une approche architecturale complète pour tirer parti de la technologie numérique

Cet article a été publié dans la Lettre de l’ADELI, printemps 2014.

Faire simple

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Le Secrétariat général pour la modernisation de l’action publique a lancé une consultation pour recueillir des idées de simplification (voir le site : http://www.faire-simple.gouv.fr/).

Une première proposition a été déposée, sous le titre “Homogénéiser la méthode”. Elle avait été publiée par l’administrateur du site et avait recueillie six votes en deux jours avant d’être retirée. La proposition ci-dessous a simplement été refusée car elle “ne respecte pas la charte d’utilisation du site” (sic).

Restaurer l’unité de l’État

Que ce soit en tant que citoyen ou pour une entreprise, le sentiment dominant dans les rapports à l’administration est de faire face à un Léviathan dont la complexité n’a d’égale que l’indifférence. Tout se passe comme si la complication créée à l’intérieur de ce système par l’éclatement des responsabilités et l’empilement des réglementations avait dissous l’idéal de la vision et fragmenté l’unité de la mission. Il revient à l’usager et à l’entreprise, confrontés à l’intrication des procédures, d’assurer la cohérence du système. La moindre procédure vous oblige à traiter avec plusieurs administrations pour compenser l’absence de coordination interne.

Simplifier suppose donc de repenser le système de fond en comble, de reconcevoir les processus, non pas de l’intérieur, mais par rapport au service rendu vers l’extérieur. Ceci appelle une rupture dans les façons de penser et dans les pratiques de conception. Il faut trouver un autre point de départ pour aborder le système, faute de quoi nous nous condamnons à reconduire les pratiques existantes et nous ne les améliorerons qu’à la marge.

Certes, cette consultation est utile. Mais nous ne pouvons pas nous contenter de collecter des idées d’amélioration, forcément partielles. Nous avons besoin d’élaborer une nouvelle architecture du système administratif, favorisant des processus intégrés et appuyés sur des systèmes d’information interopérables. Pour asseoir cette conception, il n’y a qu’un moyen, comme le montre la tradition méthodologique : commencer par dire l’essentiel à travers un modèle conceptuel. Puis, à partir de ce modèle, reconcevoir les processus, éventuellement réformer l’organisation et refondre le système informatique. Il y faut une vision d’architecture forte et, bien sûr, au-dessus des diverses administrations. Il y faut de la rigueur, une rigueur bien supérieure au niveau moyen des pratiques actuelles. La méthodologie d’entreprise Praxeme conviendrait parfaitement à cet effort, surtout grâce à son approche multi-système. On voit mal qu’un projet tel que la modernisation de l’action publique puisse réussir sans une méthode claire et vigoureuse.

N’oublions pas : il n’y a rien de plus difficile que de faire simple.

La démarche de transformation

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La simplification s’obtiendra par l’unification de la sémantique entre toutes les administrations. Un modèle sémantique unique doit décrire, non pas la perception de l’Administration, mais la réalité extérieure.

1. Préparer la modélisation : la terminologie

Il faut néanmoins veiller à la traduction entre les vues actuelles et le futur référentiel sémantique. Pour ce faire, la méthode recommande d’élaborer un thesaurus. Ce dispositif recueille les glossaires actuels et permet un travail de clarification terminologique (rapprochement des termes synonymes, examen des ambiguïtés…).
Dans un deuxième temps, toujours à l’intérieur du thesaurus, on bâtit un dictionnaire de référence qui désigne les termes à privilégier – les termes les plus naturels possibles. Ce dictionnaire contient également les définitions canoniques de ces termes ainsi que les correspondances aux termes collectés dans le thesaurus.
Le thesaurus sert de sas d’entrée vers les modèles.
Les entrées peuvent comprendre : les formulaires et leurs explications, la réglementation…

2. Collecter les chiffres pour démontrer les gains

Très tôt dans le projet, il est essentiel de définir les indicateurs et de collecter les mesures qui, par comparaison, permettront de prouver les retombées de l’investissement. Ces retombées pourront être, à la fois, quantitatives et qualitatives. On peut se contenter de quelques indicateurs significatifs. Le mieux est de construire un modèle métrologique qui permettra des analyses plus fines et qui nous préservera biais liés aux tableaux de bord.
Il est à noter que ces indicateurs seront projetés dans les modèles pour une traduction directe dans les futures solutions.

3. Exprimer l’essentiel de la connaissance

Le cœur de la démarche réside dans la modélisation sémantique. Son objet est d’exprimer les fondamentaux du métier, c’est-à-dire l’essentiel de la connaissance sans laquelle l’activité de l’administration ne pourra pas se dérouler. Cette connaissance s’abstrait des vocabulaires « locaux » utilisés par les administrations ainsi que des habitudes de travail. Le précepte est simple : il faut modéliser la réalité de la société, telle qu’elle est et non telle que la perçoit l’administration.
Le modèle sémantique contient un modèle conceptuel des données mais ne s’y limite pas. En effet, son but est d’exprimer, formellement, toute la sémantique des objets décrits. Modéliser une entreprise ou une entité pour tout en dire suppose de décrire non seulement les informations mais aussi les contraintes sur ces informations et les événements qui peuvent modifier l’état de cet objet. Il est crucial de bien s’accorder sur la qualité visée pour le modèle sémantique. Cette qualité détermine les exploitations possibles du modèle par la suite.
Le modèle sémantique peut être développé en plusieurs itérations et incréments :

  • Itérations : d’abord, stabiliser la structure (identifier et relier les concepts), puis inscrire les attributs (par exemple, à partir des formulaires), enfin décrire le cycle de vie et en déduire les opérations sémantiques.
  • Incréments : par domaines d’objets ou par concepts.

4. Réviser les processus

À partir du modèle sémantique et, tout particulièrement, du cycle de vie des objets, il est possible de revisiter les processus pour :

  • les simplifier (supprimer des étapes, en regrouper d’autres, agréger des procédures entre plusieurs administrations, redéfinir les rôles, etc.) ;
  • imposer, à certains points névralgiques, de rechercher l’information en interne dans le système administratif, au lieu de solliciter l’usager ;
  • pré-remplir le plus possible les demandes transmises à l’usager, en exploitant le référentiel interne ;
  • unifier le vocabulaire dans les relations avec les usagers.

5. Concevoir la solution optimale

La conception sémantique (conceptuelle) et pragmatique (organisationnelle) appelle une solution informatique différente. Cette solution se fondera souvent sur un nouveau partage des tâches entre l’Administration et la Société. Pour la concevoir, une étape cruciale est la conception logique. Elle permet de réfléchir à la solution optimale, indépendamment des choix techniques. Elle introduit donc un facteur de découplage par rapport à la technologie. Ce point est important car nous nous rapprochons du déploiement physique, donc de la diversité des systèmes. L’unité conquise dans l’aspect sémantique risque de se briser sur la complication informatique. L’architecture logique intervient ici pour éviter ce risque. Certes, il sera nécessaire, parfois, de dénormaliser, d’introduire de la redondance, pour des raisons de performance, de sécurité ou de faisabilité. Mais il faut que ces décisions soient prises en conscience, qu’elles soient documentées et compensées.
Pour une part, le travail de la conception logique consiste à dériver les modèles sémantiques et pragmatiques. Pour une autre part, il ajoute des décisions propres à l’informatique. Un moment clef est la négociation logique/technique, qui fixe les règles et devoirs de la conception logique en fonction des orientations techniques.
Une des premières décisions de l’architecture logique est le choix du style d’architecture que l’on veut bâtir. SOA est une possibilité. Il faut entériner le choix du style, le généraliser et s’y tenir dans la durée. C’est là une condition pour développer des composants réutilisables et assurer l’interopérabilité.
Dans l’élaboration de l’architecture logique, une des questions à trancher concerne le degré de convergence visé. C’est une question stratégique à faire valider par le commanditaire.

6. Arrêter les choix d’architecture technique

Ou du moins, les orientations techniques capables d’assurer les objectifs stratégiques : interopérabilité, convergence, partage des données…

7. Déployer la nouvelle solution

Aspect physique
Le déploiement de la solution dépend, en partie, de contraintes légales (loi informatique et liberté) et de décisions politiques (force de la simplification souhaitée).
Le déploiement ne se limite pas à la mise en place de la solution. Il s’agit d’en percevoir toute la dimension stratégique :

  • impact sur le public (avantages ou contraintes, opérations de communication et d’accompagnement…) ;
  • mesurage des effets et monitoring ;
  • changement dans les services de l’Administration (conduite du changement) ;
  • impact sur le personnel informatique (conversion à prévoir).

SOA dans l’histoire des approches informatiques

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Cette “Introduction à l’approche SOA” est extraite du cours de Dominique Vauquier :  “SOA, conception d’une architecture”.

Quelques éclaircissements sur le chantier Praxeme

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Méthodologie d’entreprise

Dès l’origine, Praxeme s’est voulue comme une méthodologie d’entreprise, c’est-à-dire une réponse au besoin patent que rencontrent les entreprises et que perçoivent les dirigeants : articuler les expertises, les mettre en synergie. Conséquence : l’expression “Enterprise Architecture” a été prise au pied de la lettre, comme désignant une discipline qui pense l’entreprise comme un tout, dans toutes ses dimensions. Dès lors, Praxeme se sépare des méthodes que tu décris et qui sont toutes dans la sphère de l’informatique. Zachman, avec son questionnaire du Quintilien et son approche matricielle, aurait pu couvrir l’entreprise, mais sa façon de répondre (What = Data) lui a fait manquer la cible. On ne peut pas lui en vouloir : les déterminations historiques et culturelles ne pouvaient pas produire, à l’époque, un autre résultat.

Par rapport à l’architecture d’entreprise

Donc, Praxeme n’est pas une méthode d’architecture, fût-elle d’entreprise. Si nous disons “méthodologie d’entreprise” ou “méthodologie de transformation d’entreprise”, c’est pour affirmer l’ambition de créer le creuset dans lequel toutes les approches de l’entreprise viendront converger et se fondre en un nouvel alliage. Le sujet est donc, en premier lieu, d’identifier les multiples rationalités qui traversent l’entreprise et de les amener à se reconnaître et à mieux cohabiter. Pour cela, il est besoin d’adopter une posture de méta-rationalité (non d’hyper-rationalité, car elle a bien conscience de la rationalité limitée, ce qui la teinte de modestie). Bien sûr, une méthodologie d’entreprise ménage sa place à l’architecture d’entreprise, discipline clef dans la transformation de l’entreprise (au même titre que la conception stratégique, l’organisation et bien d’autres disciplines).

Ces deux points, combinés, obligent à repenser les fondations et même à rechercher un autre sol pour fonder le nouvel édifice. Certes, la tradition informatique joue un rôle non négligeable dans cette perspective, non seulement du fait de nos trajectoires individuelles (ce serait un peu mesquin) mais surtout par la nature même de l’informatique, intermédiaire obligé entre le réel et l’idéel. (Je ne m’étends pas ; je me contenterai de renvoyer au maître ouvrage de Pierre Lévy, La machine univers.)

C’est ainsi qu’il est apparu nécessaire d’identifier les règles pour construire le cadre de référence, la grille de lecture à appliquer à l’entreprise. De là, la nouvelle version de la Topologie du Système Entreprise. Un chiffre pour juger de notre recherche : la version 1 de la TSE comptait 8 aspects dont 4 liés à l’informatique ; la version 2 n’en compte plus que 7, l’informatique étant une des composantes de deux des aspects. Le document PxPRD-01, inscrit au catalogue de la version 2, présentera ces règles et le résultat de leur application. Ce sujet a été présenté dans la formation exceptionnelle “Business Architecture & Transformation“.

Rapprochement entre référentiels de pratiques

Mieux intégrer l’EA avec des référentiels de pratiques comme ITIL ou COBIT va évidemment dans le bon sens, d’autant que ces référentiels ont tendance eux-mêmes à élargir leur domaine et à élever leurs aspirations. Mais pourquoi se limiter aux pratiques informatiques ? N’est-il pas aussi important, pour réussir son architecture d’entreprise, de la coupler à la conception des processus, donc à l’organisation, ou  à la modélisation éthique et à la stratégie comme discipline ? Ces domaines s’appuient aussi sur des référentiels ou, du moins, sur une littérature abondante et une tradition riche. Il faudra bien réussir la connexion, sauf à rester confiner dans le champ de l’IT et à amputer notre capacité d’innover.

A propos d’agilité

En ce qui concerne l’agilité, nous sommes face à une contradiction. C’est surtout la contradiction d’essence entre le mode projet (portée locale et à court terme) et la portée système (vision long terme et globalisante de l’architecture). La nécessité de concilier stabilité et agilité de l’entreprise amène à penser le rapport entre :

  • agilité des activités de transformation, d’une part,
  • qualité de l’architecture, d’autre part.

La proposition de Praxeme pour résoudre l’équation consiste à réorganiser les activités de transformation, architecture et projet compris, autour du Référentiel de description de l’entreprise. Ce pot commun n’est, certes, pas facile à construire et il y faut une gouvernance subtile et décidée. Mais, quand il existe, c’est le moyen de gagner sur les deux tableaux : préserver la puissance et l’ambition de la vision architecturale, d’un côté, et accélérer les projets en les guidant vers l’intérêt commun, de l’autre. Ici nous touchons à la complexité de l’entreprise, complexité qui tient, en grande partie, à sa substance mélangée. C’est justement le rôle de la méthode d’analyser la nature de ce matériau, d’en séparer les éléments pour créer les conditions opératoires. La propagande sur les projets agiles, seule, ne peut pas suffire ; le platonisme de l’architecture idéale (top-down…), seul, ne mène nulle part. Il faut combiner les deux.

En résumé

“Refonder l’architecture d’entreprise” : c’est, je crois, ce que nous avons fait ou plutôt, c’est la conséquence presque involontaire de notre approche holistique de l’entreprise : voulant embrasser toute la réalité de l’entreprise et ordonner toutes les informations et les décisions qui la concernent, nous rencontrons, sur notre chemin, les disciplines et nous leurs assignons des responsabilités dans la perspective plus vaste de la transformation.
“Assembler les pratique” : Praxeme s’est toujours présentée comme une approche interdisciplinaire, un cadre pour coordonner les différentes pratiques et un vecteur pour amener les apports scientifiques et les mettre au service de l’entreprise.
Sur l’agilité : le grand sujet n’est pas l’agilité des projets. Au début de années 80, James Martin avait déjà dit l’essentiel avec sa méthode RAD trop rapidement interprétée comme l’autorisation de jeter les modèles par dessus bord. Il faudrait un jour qu’un économiste chiffre le désastre économique qui s’en est suivi. Le grand sujet est l’agilité de l’entreprise, laquelle réclame justement un gros effort d’architecture et une approche rigoureuse.

L’approche processus dans Praxeme

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Position dans les aspects

La modélisation des processus n’est qu’une partie de la méthodologie d’entreprise.
Praxeme situe la notion de processus (au sens d’activité métier) dans l’aspect pragmatique du Système Entreprise.
La définition retenue est la plus générale possible et la plus conforme au langage courant : “ensemble ordonnancé d’activités”. Avec cette définition, la notion bénéficie d’un large domaine d’application, pas seulement limité aux organisations humaines. Voir dans le Thesaurus.

La notion de processus apparaît également dans l’aspect sémantique, mais alors sans la composante organisationnelle. Dans la modélisation sémantique, le point de départ ne peut pas être l’approche processus. On risquerait de se faire piégé par les a priori sur les habitudes de travail et de reconduire des règles d’organisation qui viendraient plomber le modèle sémantique. Donc, un diagramme de processus dans un modèle sémantique est réalisé “secondairement”, pour montrer comment les objets coopèrent à grande échelle. L’approche de la modélisation sémantique est, en effet, essentiellement locale, autour des objets dont on cherche à exprimer toute l’intelligence. De proche en proche, on couvre tout le domaine de la connaissance métier.

Pour plus de détail sur l’approche des processus dans Praxeme, voir le guide “Approche de l’aspect pragmatique” dans la version 2 de Praxeme.
Il faut dire aussi que la modélisation des processus est une des techniques d’approche de l’aspect pragmatique. Elle cohabite avec des approches globales (conception de l’organisation, analyse sociologique, choix du style de management, démarche Qualité…) et l’approche locale d’analyse et de conception des situations de travail (en termes de cas d’utilisation, notamment).

Processus dans la pré-modélisation ?

Ce que nous rangions sous l’appellation (un peu dévalorisante) “pré-modélisation” dans la version 1, a acquis un nouveau statut dans la version 2. On y introduit un “aspect intentionnel” qui couvre les valeurs, les objectifs, les exigences, les indicateurs et la terminologie de l’entreprise. Donc, ce n’est pas le lieu pour la modélisation des processus. Pour le dire vite : l’aspect intentionnel traite le “pourquoi” (et “pour quoi”) de l’entreprise, alors que l’aspect pragmatique répond au comment, dans les termes des activités et de l’organisation. L’approche processus a bien sa place dans l’aspect pragmatique.

Les bénéfices du positionnement de l’approche processus dans la méthodologie d’entreprise

Le fait que l’approche processus s’inscrive dans un cadre plus vaste permet de l’enrichir. La Topologie du Système Entreprise la met en contact, si l’on peut dire, avec la modélisation intentionnelle et la modélisation sémantique. Les conséquences pratiques sont :

  • l’analyse intentionnelle, le modèle éthique, etc. doivent inspirer la conception des processus ;
  • le procédé de conception innovante des processus, tel que proposé dans Praxeme, part des cycle de vie des objets (trouvés dans le modèle sémantique).

Vers l’aval, nous avons les règles de dérivation qui font passer de l’aspect pragmatique vers l’aspect logique.

Méthodologie d’entreprise

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Tout le monde en convient : l’entreprise est un objet complexe, tissé de multiples déterminations, obligé sans cesse de s’adapter à un monde changeant. Comment penser cette complexité ? Comment tout dire de l’entreprise sans risquer d’omettre un facteur décisif ? Comment trouver les bonnes idées qui vont assurer l’avenir ?
Il serait illusoire de croire qu’une formule unique, tel un charme magique, suffirait à appréhender cette réalité complexe. Nous devons convoquer de nombreuses disciplines et articuler des expertises variées. Pour les mettre en synergie, nous devons les couler dans un cadre interdisciplinaire, cohérent et capable de tirer parti de tous les apports. Cette exigence définit la méthodologie d’entreprise.
Praxeme est la méthodologie d’entreprise, issue de l’initiative pour une méthode publique. Elle repose sur une analyse du Système Entreprise et de sa logique interne. Les procédés qu’elle propose couvrent tous les aspects de l’entreprise, de l’éthique à l’infrastructure, de la connaissance à la logistique, en passant par les processus et l’organisation.
C’est une chose de disposer des méthodes pour chaque aspect de l’entreprise (les méthodes pour les stratèges, celles pour les organisateurs, celles pour les informaticiens ou les comptables, etc.) ; c’en est une autre de les articuler soigneusement afin d’obtenir une chaîne de transformation harmonieuse. Le souci originel de Praxeme est justement de répondre à ce besoin de coordonner des spécialités disparates, également légitimes et nécessaires, mais qui communiquent difficilement.
Ce besoin, le dirigeant d’entreprise ou d’administration le ressent en premier lieu, d’autant plus fortement que son organisation est confrontée au changement. Face à l’hétérogénéité des propositions, le décideur recherche un cadre général qui optimise l’investissement : s’il porte l’effort sur un point de la chaîne de transformation, s’il sacrifie aux sirènes du moment, il lui faut la garantie que cette action s’inscrive dans un plan plus vaste, déployé dans toutes les dimensions de l’entreprise. Il cherche également les moyens de stimuler l’innovation, non seulement en reprenant les recettes de ses concurrents ou en adoptant les dernières technologies, mais aussi en revisitant le métier, en se décentrant, en se réinventant. Or, la psychologie humaine, les forces de conservation, les jeux d’acteurs… tout conspire pour empêcher cette transformation.
Aussi est-il d’une absolue nécessité de disposer d’une méthode qui révèle les phénomènes à l’œuvre et qui offre les moyens concrets de les dépasser. Le premier apport de Praxeme consiste en la prise de conscience de la complexité et la reconnaissance des univers cognitifs qu’il faut relier et mettre à contribution. Éthique, terminologie, métrologie, modélisation, sociologie, architecture de systèmes sont quelques-unes des disciplines qui permettent d’approcher la réalité de l’entreprise. Elles produisent des représentations que la méthode aide à formaliser et à relier. Par exemple, la conception des processus s’inspire des exigences éthiques, c’est-à-dire des valeurs déclarées par l’entreprise. Ou encore, le système informatique découle des modèles métier, selon des règles de dérivation qui garantissent son alignement et son agilité.
Praxeme a été appliquée à des échelles variables et dans tous les secteurs d’activité. Les applications incluent la refonte des systèmes d’information, l’innovation dans les systèmes d’armement, la modélisation des systèmes de transport, l’évolution des pratiques, la convergence entre systèmes ou métiers d’une fédération d’entreprises, l’interopérabilité. L’administration française, pour mener ses grands programmes de modernisation de l’action publique, recommande l’usage de cette méthode.
Étant donnée son ambition, Praxeme est un chantier permanent. L’initiative se veut ouverte, au double sens où elle accueille les contributions et où elle met à disposition ses résultats, libres de droits. Une première version est disponible sous la forme de guides méthodologiques qui posent les fondements. La version 2 est en cours de rédaction et complète le corpus par des fiches de procédés destinées aux différents acteurs des transformations.
Le Praxeme Institute, association sans but lucratif et reconnue d’utilité publique, coordonne les travaux et veille au respect de l’esprit d’ouverture.
Pour plus d’information :
Le site du Praxeme Institute : http://www.praxeme.org
Le wiki où sont déposés les documents : http://wiki.praxeme.org
La philosophie : http://www.enterprisetransformationmanifesto.org

Dominique Vauquier

Les cartes d’état-major de l’entreprise

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Dans la conduite des affaires, le succès repose sur la grande vision autant que sur le souci du détail. La plus belle stratégie échouera si elle ne tient pas compte de la réalité du terrain.

Il est donc indispensable de connaître le terrain, d’en dresser la carte.

Praxeme apporte les moyens d’établir les cartes d’état-major de l’entreprise et de son environnement. La méthodologie d’entreprise offre les techniques nécessaires pour tout dire de l’entreprise et pour en représenter tous les aspects, de ses valeurs morales jusqu’au déploiement physique, en passant par la stratégie, l’analyse de la performance, l’organisation et les systèmes techniques et logistiques.

Ces techniques de modélisation et de conception sont soigneusement articulées de façon à produire le maximum de retombées avec le minimum d’investissement. Elles stimulent l’innovation et fluidifient la circulation des idées tout au long de la chaîne de transformation.

L’éthique en entreprise

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Ces dernières années, nous avons vu fleurir les chartes et codes éthiques dans les entreprises et se généraliser la notion de responsabilité sociétale de l’entreprise.

Nous pouvons nous réjouir de ce phénomène, qui traduit bien plus que la prise de conscience du rôle et de la nature de l’entreprise : il montre aussi qu’à une époque où les idéologies ont reflué, les institutions normalement porteuses de sens et de morale ne suffisent plus pour produire et actualiser le discours de valeurs.

Cependant, est-ce si naturel, pour l’entreprise, de se mêler de morale ? N’y a-t-il pas des effets secondaires et des risques ?

En préparation au développement des procédés axiologiques (sur les valeurs) dans la méthodologie d’entreprise, un papier vient d’être publié par Dominique VAUQUIER sur le site du Praxeme Institute.

  • Constat : le discours sur les valeurs ; les risques et les enjeux ;
  • Problématique : la morale en entreprise ne va pas de soi ; elle se heurte au fait que l’individu y est considéré comme une ressource, en contradiction avec l’impératif catégorique qui veut que l’être humain doit toujours être considéré comme une fin en soi, jamais comme un moyen (Emmanuel Kant). C’est une bonne chose que l’éthique se développe au sein des entreprises, mais elle ne pourra jamais être sincère que si on affronte son caractère problématique.
  • Méthodologie : le papier présente les procédés “Élucider les valeurs”, “Négocier les valeurs” et la grille d’analyse des modèles éthiques.

Voir : page du site du Praxeme Institute.

Avertissement : ce document n’est pas un élément de la méthode, mais une réflexion préparatoire. Les procédés seront développés en fonction des contributions et des opportunités.