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L’entreprise décapitée

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La semaine dernière, le président d’une grande entreprise demandait à ses employés de renoncer à une partie de leur salaire, pour améliorer la santé de l’entreprise. Lui-même annonçait qu’il renoncerait à un mois de salaire.
Evidemment, l’annonce a soulevé la polémique : renoncer à une partie de son salaire est plus facile pour un grand patron dont les revenus annuels se chiffrent en millions, que pour un ouvrier payé au salaire minimum…
Je ne veux pas, ici, poser ce problème sur le registre de la lutte des classes – encore que ce ne soit pas forcément la plus mauvaise façon d’aborder la question. Ce qui m’intéresse et qui rentre dans la réflexion méthodologique, c’est l’impact du statut des dirigeants sur le fonctionnement de l’entreprise et de la société.

Cette affaire m’a remémoré une anecdote similaire, vécue dans un autre contexte. Peu de temps après la catastrophe du tsunami, le PDG d’une entreprise fit diffuser à ses employés un e-mail dans lequel il annonçait qu’une fraction de leurs intéressements serait prélevée et versée en faveur des victimes. La contestation de cette décision fut instantanée, non par manque de charité (beaucoup avaient déjà donné), mais en réaction au mode de décision unilatéral. Après quelques jours, un nouveau message du président parvint aux employés. Il y expliquait, sur un ton amer, qu’il avait consulté avant de prendre cette décision. A n’en pas douter, cette consultation n’avait pas dépassé le premier cercle du pouvoir, cercle composé d’individus sélectionnés en partie pour leur docilité et qui n’ont aucune notion du rôle de représentation qu’un manager devrait assumer vis-à-vis de ses collaborateurs. Le message se terminait par une phrase désabusée : “Cet épisode m’aura appris beaucoup sur l’humanité”. Si seulement cela lui avait appris quelque chose sur lui-même et sur son mode de management !

Le point commun entre ces deux exemples réside dans la position du dirigeant, manifestement coupé de sa base. Cette situation est commune dès que l’entreprise dépasse la taille d’une PME (parfois même avant). La taille seule n’explique pas le phénomène. Plusieurs facteurs contribuent à faire du manager un être isolé dans une espèce d’Olympe, à commencer par le niveau de rémunération. Comment peut-on se sentir l’égal des autres et leur représentant quand on gagne plusieurs centaines de fois plus qu’eux ? La sacralisation du pouvoir renforce cet isolement : signes matériels, privilèges, mise en scène des apparitions, culte du chef orchestré par la direction de la communication, etc.

La conséquence la plus grave, outre un sentiment d’injustice sociale, est que le mode de communication et la prise de décision sont perturbés. Puisque le chef est au-dessus de tous, si loin, si haut et si compétent, la vérité ne saurait être qu’au sommet. Dès lors, la relation hiérarchique se révèle dissymétrique, pas seulement pour la décision mais aussi pour l’analyse. L’écoute ne fonctionne plus : seul parle le supérieur ; lui-même se tait en présence de son n+1 et ainsi de suite tout au long de la ligne hiérarchique.

C’est ainsi que le dirigeant devient un être à part. Dans les bons moments, il jouit de l’admiration ou, au moins, d’un respect sacré. Cependant, quand les temps sont durs et qu’il faut faire appel à la conscience collective, ce demi-dieu est plus perçu comme un profiteur, coupé de la base. C’est lui et eux, et bientôt lui contre eux. La coupure est nette. Les appels à la moralité et à l’intérêt général sonnent faux et perdent en efficacité.

Au bout de cette logique qui conduit à séparer nettement le dirigeant, l’entreprise devient comme un corps dont la tête a été détachée. Dans cette entreprise décapitée, la communication perturbée ne permet plus d’irriguer le corps social.

La crise nous donne l’occasion de reprendre ces réflexions sur des sujets refoulés sous la chape de plomb de la censure et de l’auto-censure, dans l’entreprise. Cependant, les mauvais effets dans l’entreprise décapitée ne se limitent pas aux temps de crise ; ils sont quotidiens et s’observent en tout temps.

Nouvelle pratique organisationnelle

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La messagerie électronique est devenue, en l’espace de quelques années, un outil essentiel dans la communication de l’entreprise et les pratiques de management. Elle est maintenant tellement intégrée à nos pratiques professionnelles que nous avons peine à nous remémorer un temps où nous travaillions sans, et nous n’avons pas fini d’en analyser les conséquences.

Pour un oui ou pour un non, il est devenu très facile de lever une alerte, de dénoncer un risque, de se montrer présent, etc. Avec, en prime, une trace que l’on pourra ressortir pour attester de notre clairvoyance ! L’attitude “on vous l’avait bien dit” prend alors des dimensions industrielles !

Comme toujours depuis que l’humanité se façonne des outils, cette technique est porteuse d’effets pervers autant que de bienfaits.

Nous pourrions caractériser ce phénomène en le nommant : e-responsabilité !

Les couleurs de l’entreprise

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La Topologie du Système Entreprise constitue le socle de la méthodologie Praxeme. Elle se range parmi les frameworks méthodologiques, comme le célèbre framework de Zachman et les niveaux d’abstraction de Merise que Praxeme reconnaît dans sa filiation.

L’expression “Topologie du Système Entreprise” est déposée auprès de l’Institut National de la Propriété Industrielle et appartient à l’association Praxeme Institute. Bien sûr, son utilisation est libre comme l’est celle des documents déposés dans le fonds public. Ce fonds est protégé par une licence “creative commons”.

La Topologie du Système Entreprise

La Topologie du Système Entreprise

Souvent, la question a été posée de la signification des couleurs, sur le schéma de la topologie. Cette note fournit les couleurs normalisées et leur explication.

Les couleurs attachées aux aspects de la Topologie du Système Entreprise ont un effet pédagogique. C’est la raison pour laquelle il importe de fixer une fois pour toutes ces couleurs et de leur trouver une justification logique.

Utilité

Ces couleurs normalisées égailleront les modèles et pourront être associées aux stéréotypes dans les profils UML. Les supports de formation, par exemple, pourront reprendre la couleur correspondant aux modules par aspects. Les classes sémantiques et leurs instances pourront être représentées par des rectangles de la même couleur que celle assignée à l’aspect sémantique, etc.

Justification

La version précédente de la TSE exploitait tout le spectre des couleurs. Nous conservons cette idée qui véhicule le message d’une couverture complète du réel par la méthode. Cependant, là où les couleurs tombaient de façon arbitraire, la nouvelle version développe une logique complète :

Le rouge, couleur chaude et la plus présente, symbole d’énergie, est attribué à l’aspect qui caractérise Praxeme et qui requiert le plus d’attention : l’aspect sémantique.

Le bleu, son opposé, évoquant l’espace, est attribué à l’aspect géographique.

L’aspect logiciel se voit affecter la troisième couleur primaire, le jaune.

Les autres couleurs s’obtiennent en mélangeant les couleurs primaires, en tenant compte des dépendances entre les aspects. Ainsi, l’aspect physique combinant logiciel et matériel est peint en vert. Cette couleur, terrestre, convient parfaitement à l’aspect physique.

Les aspects pragmatique et matériel reçoivent la couleur intermédiaire entre celles des aspects voisins.

Au centre du schéma, le mélange des couleurs donnerait du blanc. Nous choisissons le gris pour l’aspect technique.

Pour le cadrage, la situation de pré-modélisation se traduit symboliquement par l’absence de couleur. C’est donc la couleur noir qui lui est attribué.

NB : Les couleurs finales ont été atténuées pour correspondre au goût du jour. Sur le schéma, les liens de dépendances entre les aspects restent en rouge, pour augmenter leur visibilité.