Commentaires à propos de Praxeme, la méthodologie d’entreprise
Quand tout a reflué
Que l’esprit se délite
Qu’il s’est désenglué
De l’espoir qui l’irrite
Quand la médiocrité
Et les vaines manœuvres
Ont de l’humanité
Ruiné toutes les œuvres
Seul, penché, se tient l’ange
Les ailes éployées
Au-dessus de la fange
C’est la Pensée, foyer
Ultime, vigilance
Et dernière défense
Quand mes nuits d’insomnie
Recyclent l’idée fixe
En boucles infinies
Long délire prolixe
À la longue l’esprit
Que l’ennui tétanise
Fuit le réel aigri
S’étiole et s’hypnotise.
Un sentiment d’étrange
Habite la pensée
L’harasse et la dérange.
Impuissante, offensée,
Réfugiée dans les franges
Elle est le dernier ange
La pratique de la modélisation ressuscite les réflexions scolastiques sur le rapport entre forme et contenu.
Ce rapport prend une dimension collective et économique dans le fonctionnement des projets et la transformation des entreprises. Nous nous heurtons à une difficulté : c’est une certaine population qui possède le contenu, la connaissance “métier”, tandis que la forme et la capacité à bien représenter sont maîtrisées par d’autres personnes.
Il est urgent de trouver la combinaison qui fera que porteurs de contenu et maîtres de la forme puissent travailler efficacement ensemble. Il en va de la qualité de nos solutions et de la possibilité même d’innover et de transformer.
La modélisation, c’est un peu comme la lingerie fine. C’est le contenu qui est intéressant, mais la forme révèle le contenu.
Certaines fois, modéliser c’est un peu laver son linge sale – en famille si possible. En effet, dès que l’on cherche à aller un peu au fond des choses, on révèle vite des incohérences, des contradictions dans l’expression sinon dans la connaissance même. Il faut tout déballer pour ensuite tisser un nouvel arrangement de concepts.
D’autres fois, on s’aperçoit que, sous le manteau de parole, le roi est nu.
Dans la série
“Le langage a été donné à l’homme pour cacher sa pensée.” Voltaire
l’actualité nous apprend :
On appelle “mouvement social” ce qui paralyse la société.
La semaine dernière, le président d’une grande entreprise demandait à ses employés de renoncer à une partie de leur salaire, pour améliorer la santé de l’entreprise. Lui-même annonçait qu’il renoncerait à un mois de salaire.
Evidemment, l’annonce a soulevé la polémique : renoncer à une partie de son salaire est plus facile pour un grand patron dont les revenus annuels se chiffrent en millions, que pour un ouvrier payé au salaire minimum…
Je ne veux pas, ici, poser ce problème sur le registre de la lutte des classes – encore que ce ne soit pas forcément la plus mauvaise façon d’aborder la question. Ce qui m’intéresse et qui rentre dans la réflexion méthodologique, c’est l’impact du statut des dirigeants sur le fonctionnement de l’entreprise et de la société.
Cette affaire m’a remémoré une anecdote similaire, vécue dans un autre contexte. Peu de temps après la catastrophe du tsunami, le PDG d’une entreprise fit diffuser à ses employés un e-mail dans lequel il annonçait qu’une fraction de leurs intéressements serait prélevée et versée en faveur des victimes. La contestation de cette décision fut instantanée, non par manque de charité (beaucoup avaient déjà donné), mais en réaction au mode de décision unilatéral. Après quelques jours, un nouveau message du président parvint aux employés. Il y expliquait, sur un ton amer, qu’il avait consulté avant de prendre cette décision. A n’en pas douter, cette consultation n’avait pas dépassé le premier cercle du pouvoir, cercle composé d’individus sélectionnés en partie pour leur docilité et qui n’ont aucune notion du rôle de représentation qu’un manager devrait assumer vis-à-vis de ses collaborateurs. Le message se terminait par une phrase désabusée : “Cet épisode m’aura appris beaucoup sur l’humanité”. Si seulement cela lui avait appris quelque chose sur lui-même et sur son mode de management !
Le point commun entre ces deux exemples réside dans la position du dirigeant, manifestement coupé de sa base. Cette situation est commune dès que l’entreprise dépasse la taille d’une PME (parfois même avant). La taille seule n’explique pas le phénomène. Plusieurs facteurs contribuent à faire du manager un être isolé dans une espèce d’Olympe, à commencer par le niveau de rémunération. Comment peut-on se sentir l’égal des autres et leur représentant quand on gagne plusieurs centaines de fois plus qu’eux ? La sacralisation du pouvoir renforce cet isolement : signes matériels, privilèges, mise en scène des apparitions, culte du chef orchestré par la direction de la communication, etc.
La conséquence la plus grave, outre un sentiment d’injustice sociale, est que le mode de communication et la prise de décision sont perturbés. Puisque le chef est au-dessus de tous, si loin, si haut et si compétent, la vérité ne saurait être qu’au sommet. Dès lors, la relation hiérarchique se révèle dissymétrique, pas seulement pour la décision mais aussi pour l’analyse. L’écoute ne fonctionne plus : seul parle le supérieur ; lui-même se tait en présence de son n+1 et ainsi de suite tout au long de la ligne hiérarchique.
C’est ainsi que le dirigeant devient un être à part. Dans les bons moments, il jouit de l’admiration ou, au moins, d’un respect sacré. Cependant, quand les temps sont durs et qu’il faut faire appel à la conscience collective, ce demi-dieu est plus perçu comme un profiteur, coupé de la base. C’est lui et eux, et bientôt lui contre eux. La coupure est nette. Les appels à la moralité et à l’intérêt général sonnent faux et perdent en efficacité.
Au bout de cette logique qui conduit à séparer nettement le dirigeant, l’entreprise devient comme un corps dont la tête a été détachée. Dans cette entreprise décapitée, la communication perturbée ne permet plus d’irriguer le corps social.
La crise nous donne l’occasion de reprendre ces réflexions sur des sujets refoulés sous la chape de plomb de la censure et de l’auto-censure, dans l’entreprise. Cependant, les mauvais effets dans l’entreprise décapitée ne se limitent pas aux temps de crise ; ils sont quotidiens et s’observent en tout temps.
Les vidéos des Assises 2009 de la communauté Sustainable IT Architecture :
A noter : une version commentée de cette présentation a été déposée sur ce blog (3 mars 2009).
Quelles sont les conséquences de l’approche SOA sur l’organisation ?
Elles sont réelles et nous les avons expérimentées sur les projets. Il faut d’abord dire qu’il y a une ambiguïté fondamentale dans l’expression “projet SOA”. SOA est une approche d’architecture ; elle considère donc l’ensemble du système d’information. A l’opposé, un projet a toujours une portée limitée : il livre une application, répond à un besoin, est financé ou sponsorisé par une direction… Cette différence de portée entre l’approche SOA, d’un côté, et le mode de production par projets, de l’autre, appelle des dispositions particulières.
Ce thème a fait l’objet d’un chapitre du livre “Le système d’information durable”, chapitre qui n’a finalement pas été publié. Il vous est livré, ici : L’organisation de la DSI.
Sur la notion de portée, voir le Livre blanc (“SLB-02″) disponible sur le site www.praxeme.org.
Pour guider les travaux au sein de nos Collèges :
Besoin de distinguer trois types de documents, correspondant à trois niveaux de lecture :
Il est essentiel de respecter cette typologie pour une bonne gestion du corpus documentaire. Chaque type de document intéresse des profils différents. Le style de rédaction diffère selon les types : du plus rédigé et argumenté au plus “pratique”. Les compétences des rédacteurs, également, changent d’un type à l’autre, associées respectivement aux métiers de méthodologue, d’ingénieur méthodes et d’outilleur.
Les documents méthodes ne doivent pas être marqués par un éditeur. Ils peuvent, en revanche, se référer à des standards (comme UML ou BPMN).
Je réponds, ci-dessous, à quelques questions qui nous ont été adressées suite à la parution de l’ouvrage “Sustainable IT Architecture”.
a) Pourriez vous nous donner votre perspective sur l’etat d’avancement de Praxeme (lien avec Togaf, Traduction, Adoption, support éditeurs/outils…)
L’initiative pour une méthode publique se fonde sur les guides méthodologiques publiés sur le site www.praxeme.org. Ce socle est solide et s’appuie lui-même sur un méta-modèle qui clarifie les notions. Il nous reste à :
1. compléter cette base théorique en formalisant ce que nous nommons le cadrage (scoping) ;
2. élaborer le détail de la méthode (modes opératoires) à destination des opérationnels.
Le “cadrage” – que nous présentons maintenant comme l’aspect “politique” – se définit comme l’ensemble coordonné des expressions qui circulent dans l’entreprise sans pouvoir faire l’objet d’une formalisation complète. Il s’agit d’abord des objectifs (stratégie, vision, opérations) mais aussi des valeurs et, bien sûr, des vocabulaires et exigences, tout ce qui va être ensuite repris et tracé à travers les modèles jusqu’au déploiement.
Au sein du Praxeme Institute, c’est le Collège des médiateurs qui prend en charge cet aspect. Il s’intéresse également à la “maîtrise d’ouvrage”. Ce travail est important pour corriger l’image de Praxeme réduite à une méthode pour la conception des systèmes d’information. Notre ambition est bel et bien d’élaborer une méthodologie d’entreprise qui réponde au besoin essentiel des entreprises aujourd’hui : articuler les expertises. A cette fin, il nous faut un cadre complet, qui couvre tous les aspects du “Système Entreprise”, à commencer par la perception qu’en ont ses dirigeants.
L’élaboration des méthodes et procédés se fait au fil des opportunités, dans les sociétés contributrices. Par exemple, des travaux se poursuivent sur la modélisation sémantique, la modélisation des données et la conception des services. AXA Group démarre, ce mois-ci, une initiative sur ces sujets, ce qui permettra de reprendre différents documents et de les publier (par exemple, la dérivation du modèle sémantique en modèle logique des données).
En ce qui concerne TOGAF, l’articulation est claire et a été plusieurs fois exposée (cf. SLB-23, support d’une conférence pour l’association des DSI de Singapour, accueillie par Sun Microsystems). Il nous faudrait maintenant, au-delà des contacts personnels, établir la connexion officielle avec l’Open Group.
La traduction se poursuit sur une base de bénévolat, notamment en collaboration avec l’INSA de Rouen. Nous allons lui dédier un budget, en vue surtout d’accélérer l’évolution du site.
L’adoption progresse de façon évidente mais aussi de façon souterraine :
Enfin, en ce qui concerne le support des éditeurs et vendeurs, outre les soutiens fidèles comme Softeam, Orchestra Networks, Ilog, Prima Solutions, Sun Microsystems… on peut noter la récente création d’une librairie Praxeme dans l’outil d’architecture Abacus.
b) Même question sur ACMS. Comment l’idée est elle perçue dans les départements informatiques? Quelles sont les difficultés rencontrées? Quels sont les problèmes qui sont de bons candidats pour introduire les concepts d’ACMS?
Une question pour Pierre Bonnet, notre vibrionnant chargé de la communication et spécialiste incontesté du MDM.
Personnellement, je pense que l’ACMS est une puissante idée – pas seulement marketing – et que nous devrions travailler sur sa base théorique. Celle-ci pourrait avoir des conséquences sur les méthodes. Par exemple, on ne peut pas modéliser de la même façon, sachant que nous avons la possibilité recourir à ces dispositifs d’agilité.
Praxeme contient une “théorie de la convergence” (pour la fédération des entreprises) où l’ACMS intervient.
c) Quelle est votre perspective sur l’évolution des concepts informatiques tels que SOA? ainsi que de l’évolution de l’industrie elle-même (consolidation autour d’Oracle, IBM, Microsoft)
Je me contrefiche des mouvements du marché et des manipulations capitalistiques. Ce n’est pas là que se joue la grandeur de notre métier. Au contraire, c’est contre ces empires et contre leur influence patente dans le processus de décision des entreprises que nous devons penser et imaginer les systèmes futurs. La mainmise d’une poignée d’acteurs surpuissants sur les moyens de communication dans notre corporation entraîne de graves distorsions dans notre manière même d’envisager les systèmes.
Pour SOA, je pense qu’il n’y a plus de débat : ce style d’architecture apporte de la valeur, quand il est correctement appliqué ; Praxeme fournit la méthode rigoureuse pour en tirer parti ; la seule question, maintenant, est : a-t-on la volonté d’y aller ? Juste un point : les DSI, même quand elles ont adopté ce style pour leur SI, n’en ont pas encore tiré toutes les conséquences organisationnelles.
Nous avons toujours défini SOA comme un style d’architecture (plus précisément : un style d’architecture logique, une certaine façon de structurer les systèmes informatiques). Le Guide de l’aspect logique propose les règles pour SOA. Maintenant, il nous faut nous intéresser à d’autres styles : EDA, conception par agents… C’est un service à rendre à la communauté qui risque, une nouvelle fois, de sombrer dans la plus grande confusion. Le mélange des styles – qui débouche sur le baroque – sera très difficile à maîtriser, sur le terrain. Mélanger plusieurs styles d’architecture logique, c’est mettre le concepteur face à plusieurs choix possibles pour une même question. D’où, perte de temps et risque d’hétérogénéité.
d) Fait-on des progrès sur la modélisation des systèmes?
La question est sensible. La formation des compétences dans ce domaine n’a pas recouvré le niveau qu’elle avait il y a deux ou trois décennies. De plus, elle se heurte à différents phénomènes propres à notre civilisation. En revanche, parmi les signes positifs, nous pouvons observer un net regain d’intérêt pour la modélisation. L’approche MDM, d’ailleurs, démontre assez clairement le besoin de “bons” modèles. L’approche des processus est en train de s’essouffler ; elle retrouvera une nouvelle jeunesse en réactivant son inspiration originelle et en se mariant à d’autres approches, comme la modélisation sémantique. Sa capacité d’innovation est à ce prix.
On peut évoquer aussi, l’intégration possible dans la méthodologie de savoirs tels que :