CV mis à jour.

Dernière mission : pilotage d’une initiative dans le cadre du programme Multi-Access chez AXA Group.

Ce projet a permis de réaliser un proof of concept de la méthodologie, sur le périmètre fonctionnel du Lead management (gestion des contacts).

Il a livré un modèle de cette fonction (sémantique et pragmatique) , un Thesaurus (conforme à la technique du “cadrage” ou scoping) et un draft de dossier d’architecture.

Du point de vue de la méthodologie, une nouveauté : la structure type pour un Dossier d’Architecture Générale, selon Praxeme.

Sur la liste des adhérents du Praxeme Institute, nous nous sommes livrés récemment à un petit exercice de modélisation sémantique. En voici le résultat.

Énoncé

L’énoncé est tiré d’une expression d’un besoin “métier” (en fait,une présentation par le Marketing) :

L’essentiel se joue dans l’aspect sémantique. En effet, le seul élément lié à l’organisation est le rôle “agent” dans la proposition “B”.

Client

Le rôle “Client” peut apparaître dans le modèle sémantique, sous la forme d’un rôle (au sens UML), c’est-à-dire d’un rôle sur une association (par exemple, vers Contrat ou Commande).

• La notion de client peut être perçue comme sémantique car elle n’implique aucune hypothèse d’organisation, comme c’est souvent le cas avec les acteurs externes.
• Cela n’interdit pas de revenir sur le rôle Client dans le modèle pragmatique , puisqu’il y a des décisions d’organisation à prendre : par exemple, droits accordés au client sur certains cas d’utilisation.

• Il faut surtout éviter de traiter les rôles par la classification (l’héritage). Cela expose au problème de la “mutation”. Une même personne peut être à la fois client et agent. Le principe de modélisation est ici : la substance arrive avant la relation. Les rôles (comme client) sont toujours relationnels, donc à traiter comme tels dans le modèle sémantique (cela n’interdit pas de réifier la notion de rôle dans le modèle pragmatique, puisque c’est justement une notion organisationnelle). La pure substance – ce que nous découvrons en observant le monde sans a priori et sans le reformuler dans une perspective interne -, la substance, dans notre exemple, ce sont les personnes.
• Le modèle générique (Open Business Concepts, pour reprendre l’expression de Fabien VILLARD) propose déjà la classe Party, laquelle couvre les cas : personnes physiques, personnes morales…

Les classes en jeu

On a donc :

• Party (d’où nous tirons le client et l’agent).
• Site, autre classe générique qui permet de traiter la sémantique des lieux comme des moyens de contacts (adresse, téléphone…).
• Period, également générique. A noter : à bien y regarder, les préférences sur le moment du contact ne sont pas si faciles à exprimer, si on les traite sur le long terme. La personne peut être disponible à certaines heures pour une période donnée et à d’autres heures pour une autre période. Elle peut exprimer des préférences avec des exceptions pour des plages identifiées. Ou encore, elle peut faire référence à un calendrier partagé (congés scolaires, jours fériés…). Il y a là un bon exercice de modélisation, aussi. Supposons cela traité. De toute façon, cela appartient à la sémantique de la période et doit donc être encapsulé dans la classe générique Period.

Réponse à l’énoncé A)

Une fois posées les trois notions – Party, Site, Period -, il nous faut examiner comment l’expression de préférences doit les combiner. Par exemple, on peut indifféremment :

• se donner P (un client) et T (un créneau), puis rechercher le lieu approprié, S = ce serait le cas pour un rendez-vous téléphonique ;
• fixer d’abord S, le lieu, et rechercher ensuite un créneau compatible = cas d’une rencontre physique.

Le modélisateur doit se dire, aussi :

• pour un P et un T, peut-il y avoir plusieurs S ? (oui = téléphone bureau et mobile ; à savoir : le téléphone mobile est traité comme un site)
• pour un P et un S, combien de T ? (plusieurs, là aussi)
• bien évidemment, pour un couple S (ex l’agence) et T (horaires d’ouverture), il y a plusieurs P potentiels (on espère : au moins un agent et un client).

De ces considérations s’impose la solution : il nous faut une association ternaire, reliant les trois classes Party, Site et Period.
Pas moyen d’y échapper car ce sont trois degrés de liberté dans la détermination des préférences spatio-temporelles.
Nous pouvons nommer cette association : “locates” (au sens de “répérer”), ce qui permet de respecter la convention pour les noms d’association (verbe à l’indicatif présent, 3ème personne du singulier). A noter : certains outils – et pas des moins populaires – ne vous permettent pas de nommer une association n-aire. Jetez-les !
Cette association doit être réifiée car elle porte des traits comme l’état (voir message de Fabien V.), peut-être le niveau de certitude, un commentaire, etc. Je l’appelle “Localization” (terme qui, en anglais, semble bien rendre la notion dont nous traitons ; ne pas confondre avec “location” qui est déjà placé sur le modèle générique comme rôle de Site dans l’association resides).

Réponse à l’énoncé B)

Faut-il compliquer le modèle pour répondre à la deuxième partie ? Non. L’agent est une personne. Son calendrier sera traité avec la même association. La ternaire permet de couvrir les cas de mobilité et travail à domicile.
Répondre au problème posé, revient donc :

• à fixer un P – le client ;
• à examiner ses préférences (couples de T & S trouvés par l’association “locates“) ;
• pour chaque couple, à déterminer si un agent (Party assumant le rôle) est disponible, en faisant appel à son agenda.

Donc, “B” n’ajoute rien en termes sémantiques. La question est : où placer le mécanisme correspondant ?
Une première réponse consiste à le situer dans un cas d’utilisation. Nous en trouvons un, au moins, dans le domaine Sales, plus précisément pour le Lead management (gestion des contacts).
En y réfléchissant, nous pouvons imaginer de nombreuses autres situations où ce calcul peut se faire (visite d’un expert, rencontre avec un partenaire, contrôle de chantier…). Reconsidérons la requête impliquée par la proposition B. Qu’y a-t-il, là-dedans, qui soit lié à une façon de faire ? à une organisation ? Rien. Nous pouvons donc considérer cette requête comme purement sémantique, plus exactement : appartenant au champ sémantique que nous venons d’étudier. C’est donc sous la forme d’une opération dans le modèle sémantique que nous la formulerons.
Où placer cette opération ? C’est le prochain exercice !

Cardinalités

Nous aurons du “0..*” à chaque extrémité, ce qui est un bon indicateur de la qualité de la solution…

Élargissement

Prenons, maintenant, un peu de recul ! Ce que nous venons de traiter pour des personnes, est-ce que cela ne ferait pas sens pour d’autres objets ? Par exemple : un engin de chantier, un drone, un spectacle… Certes, dans ces cas, il ne s’agit plus de préférences mais de planification. Pourtant, la forme de la détermination est la même. En conséquence, le modélisateur sera tenté de “faire remonter” la branche de l’association ternaire vers la classe Being, superclasse de Party. Le nom de l’association n’a pas à changer (ça tombe bien, nous n’avions pas choisi “Préférence” ; le terme “consultation” est trop lié à un usage donné et déborde le champ sémantique obtenu par la réunion des trois notions). La préférence – par opposition à planification, par exemple – sera traitée comme un état de la classe Localization.
Remarque : une telle généralisation a déjà été réalisée pour l’association “resides“.

Conclusion

La solution au problème énoncé repose sur l’association ternaire, à laquelle nous attachons une classe associative.
Beaucoup de problèmes apparemment anodins (comme notre énoncé) débouchent sur des solutions bancales ou amputées parce que le concepteur n’a pas vu le faisceau de déterminations. Refuser d’utiliser les relations n-aires (dans un modèle sémantique, s’entend), c’est s’obliger à estropier la représentation du réel. Une telle attitude condamne à développer des solutions inappropriées.
On oppose souvent à cette pratique de l’association n-aire que :

• elles sont difficiles à comprendre ;
• elles ne correspondent à rien dans la technologie.

Ces arguments ne tiennent pas. Il n’y a rien de difficile à considérer qu’une notion est déterminée par plusieurs autres. Pour le second point, se reporter à notre guide PxM-41, qui explique comment dériver un modèle sémantique en modèle logique de données.

Si de telles discussions vous intéressent, n’hésitez pas à nous rejoindre en adhérant à l’association.

A partir de cette année, les inscriptions individuelles sont gratuites et se font en lignes : http://friends.praxeme.org/adhesion/

Comment apprécier sérieusement une solution ?

Qu’il s’agisse d’une solution du marché (progiciel, ERP, package et autres noms) ou d’une solution interne (développement spécifique, maison), il n’est pas si simple de se faire une idée à peu près juste de la valeur et du comportement d’un logiciel.

Cherchant à mettre au point une méthode d’évaluation, je vous propose un premier jet sous la forme d’une carte qui, après raffinement et commentaire, débouchera sur une grille d’évaluation.

Tous les commentaires ou compléments sont les bienvenus.

NB : le code couleur n’a pas été arrêté au hasard !

Comme tous les ans, le Praxeme Institute prolonge son assemblée générale par une demi-journée de conférences gratuites. Le moyen de faire le point sur les avancées de la méthodologie.

Le jeudi 17 décembre

de 14h30 à 18h

à Paris (8e arrondissement)

L’adresse sera communiquée aux personnes qui se seront inscrites (voir ci-dessous).

Cette année, sous le thème général :

Ne gâchons pas la crise !

Faire mieux avec moins.

nous regrouperons différentes interventions qui ferons ressortir les apports des méthodes Praxeme dans la maîtrise des transformations et dans l’innovation.

Oui, nous croyons que le propre de la méthode – quand elle est pertinente et correctement appliquée – est de nous aider à tirer le meilleur parti de nos moyens. Personnellement, je pense que beaucoup de choses pourraient être réalisées dans l’entreprise comme dans la société, sans augmenter les moyens dont nous disposons, mais en apprenant à les mieux utiliser. La méthode est cette intelligence, quand elle devient consciente d’elle-même et qu’elle fait l’effort de formulation nécessaire à sa transmission. Évidemment, un risque la guette toujours : que cet effort, justement, lui soit fatal, en figeant l’esprit dans la forme méthodique.

La conférence publique sera l’occasion de :

• définir la Business Architecture (thème que nous traiterons plus amplement l’année prochaine à l’occasion d’une Journée exceptionnelle),
• lancer notre “Enterprise Transformation Manifesto“,
• présenter quelques-uns de procédés innovants proposés par Praxeme (en matière d’ergonomie du logiciel, de processus métier, d’architecture de SI et de management de projet).

Pour plus d’information et pour s’inscrire : http://friends.praxeme.org/symposium-fr/
Clôture des inscriptions : le 15 décembre à 17h.

Dans la série

“Le langage a été donné à l’homme pour cacher sa pensée.” Voltaire

l’actualité nous apprend :

On appelle “mouvement social” ce qui paralyse la société.

En tant que méthodologie d’entreprise, Praxeme ne peut ignorer la notion d’objectif. Cette note répond à une proposition de Birol BERKEM, dans le cadre des activités du Praxeme Institute (voir l’illustration de son approche par les objectifs : “How to increase your business agility using the ‘Goal-Driven SOA’ process according to BMM and MDA”).

Les objectifs, comburant de l’entreprise

Certes informels, les objectifs condensent une part essentielle de l’énergie d’une entreprise, de la stratégie jusqu’au suivi quotidien en passant par les projets. Ils offrent un moyen de communication et d’élucidation des aspirations, à des degrés divers de maîtrise du contenu et de l’avenir. Ainsi, ils entrent dans des calculs et formules, des tâtonnements et commandements… en un mot, ils constituent les termes d’une dialectique toujours en marche dans les entreprises en pertuelle adaptation. Les objectifs fournissent le comburant qui permet au moteur de l’entreprise de fonctionner. Le niveau d’analyse et de formulation des objectifs appelle certainement des progrès importants, si nous voulons aider les entreprises à mieux se diriger. Ici, il faut dénoncer les déviations et trébuchements des approches par objectifs : slogans qui se vident de leur sens, contradiction ou dispersion le long de la ligne hiérarchique, confusion des genres (tout n’est pas stratégie), etc.

La place des objectifs dans Praxeme

Dans son approche totalisante de l’entreprise, Praxeme réserve une place pour les expressions qui ne sont pas susceptibles d’une formalisation complète mais qu’il est important de recueillir :

• expressions du savoir (les vocabulaires, les textes et procédures, les règles…) ;
• expression de la volonté (les objectifs, les exigences).

Cette place se positionne en amont des huit aspects à travers lesquels se structure notre connaissance de l’entreprise. Nous la nommons “cadrage” (ou scoping), d’après un terme proposé par Philippe DESFRAY. Il ne saurait y avoir d’autres positions :

• L’objectif inspire l’action, dont la transformation. Les expressions formelles et “actionables” viennent ensuite en réponse à l’objectif et s’inscrivent dans la théorie des aspects (“théorie” doit être pris ici dans son acception première : défilé).
• En conséquence, les modèles – quel que soit l’aspect – font référence aux objectifs. La position du “Cadrage” dans la Topologie du Système Entreprise est, d’ailleurs, très particulière : de toutes parts – à partir de n’importe quel aspect – un objectif peut être pointé. En effet, un objectif peut justifier n’importe quelle décision engrammée dans un aspect. Pour donner quelques exemples, une stratégie de banque-assurance consiste à étendre le modèle sémantique ; l’administration électronique repose sur une opportunité technologique ; une stratégie d’outsourcing va se lire dans l’aspect géographique…

Le méta-modèle

Quand le méta-modèle de Praxeme a été commencé (grâce à une contribution des Caisses d’allocations familiales), l’OMG avait déjà publié son Business Motitvation Model (BMM). Il a donc alimenté la réflexion. BMM est un modèle plutôt bien fait, en tout cas qui échappe au caractère verbeux et confus de beaucoup de méta-modèles. Il distingue les notions de goal et d’ objective, de stratégie et de tactique. En pratique, il est toujours délicat de faire la part de ce qui est stratégique et de ce qui est tactique – pour ne rien dire de la nuance entre but et objectif ! L’appréciation est assez subjective et dépend beaucoup de l’acteur. Ce qui est tactique pour l’un, sera stratégique pour l’autre. Dans la cascade qui s’écoule des objectifs stratégiques aux objectifs opérationnels, quel critère trouverons-nous pour arrêter les catégories ?

Pour échapper à ce problème bien connu des modélisateurs, le méta-modèle Praxeme a opté pour une seule notion – “Objectif” – dotée d’une association réflexive. En fait, cette association “justifie” est fusionnée avec la notion de traçabilité. C’est pourquoi son deuxième terme est la méta-classe “Représentation” qui recouvre également toutes les formes d’expression qui se distribuent sur les aspects. Le premier terme de l’association est la classe “Objectif”, sous le nom de rôle : “motivation”.

Figure 1 : Sémantique de Objectif (1ère version du méta-modèle – DVAU)

Si elle est difficile à appréhender au premier abord, la compacité de cette modélisation a des retombées pratiques tout à fait intéressantes :

• elle simplifie l’outillage ;
• elle offre une plus grande liberté au praticien (pas de risque de se “tromper” entre goal et objective, entre stratégie et tactique ; il suffit de compléter l’information au fil du temps et de relier les instances de la même classe).

Il reste, bien sûr, à analyser les déterminations entre les objectifs (influence positive ou négative, composition d’objectifs…). Sur ce point, BMM fixe les notions. Leur réification sous la forme de classes dans le modèle n’est pas un service rendu au praticien. On lui préfèrera la solution donnée dans l’outil Modelio, où les objectifs se relient entre eux par divers liens typés : mesure, garantie, influence positive ou négative (voir le module Scope).

L’approche par les objectifs

Il y a beaucoup à dire de l’analyse et de la conception des objectifs. Ces activités sont en lien direct avec la conception stratégique et se prolongent à travers diverses disciplines de management, incluant l’innovation et débouchant sur le management par objectifs. Par cette seule catégorie de l’objectif, nous glissons progressivement de la stratégie à la gestion des ressources humaines.

Tous ces champs restent à arpenter. Ils doivent être labourés par plusieurs procédés qui s’intégreront dans la méthodologie d’entreprise. Nous ne faisons qu’entrouvrir la porte, ici. En revanche, il nous faut poser les limites à l’approche par les objectifs.

Les limites de l’approche par les objectifs

Il n’est jamais bon d’utiliser un outil à contre-emploi. L’analyse et la conception à base d’objectifs font merveille… tant qu’elles s’exercent dans leur champ nominal : le cadrage (scoping). Si on les transpose dans d’autres sphères, on s’expose à quelques difficultés. Vouloir structurer un système en termes d’objectifs, c’est la même erreur que de le structurer exclusivement en termes de fonctions. Nous sortons à peine de la dénonciation de l’approche fonctionnaliste, ce n’est pas pour la retrouver déguisée sous les traits de l’approche par les cas d’utilisation ou de l’approche par les objectifs. Bien sûr, les cas d’utilisation sont un outil efficace : pour autant que l’on décrive les activités du “métier”. Les utiliser pour structurer des systèmes entiers : c’est la catastrophe ! De même, les objectifs nous renseignent sur la politique de l’entreprise, ses préoccupations, sa volonté ; mais si l’on s’en sert en dehors du cadrage pour concevoir et structurer les autres aspects de l’entreprise, on aboutit à des structures qui ne présentent pas toutes les qualités requises (stabilité, faible couplage, économie…).

Il se trouve justement que les exemples d’objectifs sont souvent tirés du domaine du marketing (normal, puisque le barycentre du pouvoir dans les entreprises a tendance, de nos jours, à se stabiliser dans le département marketing – signe des temps !). Or, quoi de plus volatile qu’un objectif marketing ?

Figure 2 : Objectifs pour la gestion des contacts et opportunités commerciales

La volatilité n’est pas le seul contre-argument. Prenons l’objectif  “améliorer l’écoute du client”, lui-même contribuant à “développer les ventes”. Ce sont deux objectifs stables, voire éternels. Le premier s’inscrit dans une politique marketing qui soutient le second, objectif stratégique assez naturel. En quoi devraient-ils nous aider à structurer le  Système Entreprise ? Allons-nous instaurer un processus “développer les ventes” ? Le processus concerné est le traditionnel processus de vente. Nous pourrions avoir l’idée de restructurer les processus, sous l’impulsion d’un tel objectif, pour organiser une meilleure collaboration, par exemple. Mais nous n’aboutirons pas à “développer les ventes”. Si un processus s’apparente à ce dernier, c’est justement le processus de transformation : que faut-il changer dans le Système Entreprise pour que l’objectif soit atteint ? (C’est la définition même de l’activité de transformation à laquelle participe, entre autres, l’architecture d’entreprise.)

La réponse à une telle question passe par des ajustements du système existant ou par une réforme plus profonde. Le plus souvent, on ajoutera des indicateurs qui alimenteront les activités de pilotage ; on agira sur la culture autant que sur la structure…

Dans cette transformation, chaque aspect conserve sa propre logique. Chaque aspect possède son propre critère de décomposition. Nous ne gagnons que de la confusion à faire passer un critère d’un aspect à un autre (exactement ce qui est responsable de l’état de nos systèmes informatiques, structurés exclusivement en termes de fonctions). Le procédé proposé par Praxeme pour SOA (service oriented architecture) est très clair sur ce point :

1. L’aspect logique a sa propre logique de structuration (qui commence avec le principe de stratification).
2. Il conserve la structuration de la description “métier”, en séparant ce qui vient de l’aspect sémantique (cœur de métier) de ce qui est lié à l’organisation (aspect pragmatique).
3. Ces deux aspects ont des critères de décomposition différents (le domaine d’objets, pour l’un ; le domaine fonctionnel, pour l’autre).

Introduire l’objectif stratégique, tactique, opérationnel… dans cette équation n’ajoute rien. En revanche, maintenir la connexion entre telle décision de modélisation ou tel choix d’architecture, d’un côté, et un objectif, de l’autre,  oui, cela est essentiel pour apporter quelque lumière au travail de transformation et pour augmenter la rationalité du système.

Quelques exemples :

• Le modèle sémantique obéit aux lois de son aspect. Toutefois, il est notable que la restitution sémantique du concept de personne par opposition à la notion de client renouvelle l’approche marketing et contribue à l’orientation client.
• La façon de rebâtir l’activité de lead management (gestion des contacts) autour de l’automate de la classe Opportunité, et la conception ergonomique qui en découle répondent à l’objectif  “développer les ventes”.
• Les grands choix de l’architecture logique traduisent, d’une certaine manière, la stratégie d’intégration de l’entreprise.

Dans ces exemples, il n’est pas mal de garder le lien de justification ou de contribution entre les éléments de modèle et les objectifs.

On remarquera enfin, qu’une même décision de conception peut contribuer à plusieurs objectifs – dernière objection à une structuration du système par les objectifs.

Figure 3 : Un exemple d’analyse des objectifs

NB : Les schémas ci-dessus ont été obtenus à l’aide de l’outil Modelio de Modeliosoft. Voir sur www.praxeme.org, les conditions de l’offre que Softeam fait aux adhérents du Praxeme Institute.

La semaine dernière, le président d’une grande entreprise demandait à ses employés de renoncer à une partie de leur salaire, pour améliorer la santé de l’entreprise. Lui-même annonçait qu’il renoncerait à un mois de salaire.
Evidemment, l’annonce a soulevé la polémique : renoncer à une partie de son salaire est plus facile pour un grand patron dont les revenus annuels se chiffrent en millions, que pour un ouvrier payé au salaire minimum…
Je ne veux pas, ici, poser ce problème sur le registre de la lutte des classes – encore que ce ne soit pas forcément la plus mauvaise façon d’aborder la question. Ce qui m’intéresse et qui rentre dans la réflexion méthodologique, c’est l’impact du statut des dirigeants sur le fonctionnement de l’entreprise et de la société.

Cette affaire m’a remémoré une anecdote similaire, vécue dans un autre contexte. Peu de temps après la catastrophe du tsunami, le PDG d’une entreprise fit diffuser à ses employés un e-mail dans lequel il annonçait qu’une fraction de leurs intéressements serait prélevée et versée en faveur des victimes. La contestation de cette décision fut instantanée, non par manque de charité (beaucoup avaient déjà donné), mais en réaction au mode de décision unilatéral. Après quelques jours, un nouveau message du président parvint aux employés. Il y expliquait, sur un ton amer, qu’il avait consulté avant de prendre cette décision. A n’en pas douter, cette consultation n’avait pas dépassé le premier cercle du pouvoir, cercle composé d’individus sélectionnés en partie pour leur docilité et qui n’ont aucune notion du rôle de représentation qu’un manager devrait assumer vis-à-vis de ses collaborateurs. Le message se terminait par une phrase désabusée : “Cet épisode m’aura appris beaucoup sur l’humanité”. Si seulement cela lui avait appris quelque chose sur lui-même et sur son mode de management !

Le point commun entre ces deux exemples réside dans la position du dirigeant, manifestement coupé de sa base. Cette situation est commune dès que l’entreprise dépasse la taille d’une PME (parfois même avant). La taille seule n’explique pas le phénomène. Plusieurs facteurs contribuent à faire du manager un être isolé dans une espèce d’Olympe, à commencer par le niveau de rémunération. Comment peut-on se sentir l’égal des autres et leur représentant quand on gagne plusieurs centaines de fois plus qu’eux ? La sacralisation du pouvoir renforce cet isolement : signes matériels, privilèges, mise en scène des apparitions, culte du chef orchestré par la direction de la communication, etc.

La conséquence la plus grave, outre un sentiment d’injustice sociale, est que le mode de communication et la prise de décision sont perturbés. Puisque le chef est au-dessus de tous, si loin, si haut et si compétent, la vérité ne saurait être qu’au sommet. Dès lors, la relation hiérarchique se révèle dissymétrique, pas seulement pour la décision mais aussi pour l’analyse. L’écoute ne fonctionne plus : seul parle le supérieur ; lui-même se tait en présence de son n+1 et ainsi de suite tout au long de la ligne hiérarchique.

C’est ainsi que le dirigeant devient un être à part. Dans les bons moments, il jouit de l’admiration ou, au moins, d’un respect sacré. Cependant, quand les temps sont durs et qu’il faut faire appel à la conscience collective, ce demi-dieu est plus perçu comme un profiteur, coupé de la base. C’est lui et eux, et bientôt lui contre eux. La coupure est nette. Les appels à la moralité et à l’intérêt général sonnent faux et perdent en efficacité.

Au bout de cette logique qui conduit à séparer nettement le dirigeant, l’entreprise devient comme un corps dont la tête a été détachée. Dans cette entreprise décapitée, la communication perturbée ne permet plus d’irriguer le corps social.

La crise nous donne l’occasion de reprendre ces réflexions sur des sujets refoulés sous la chape de plomb de la censure et de l’auto-censure, dans l’entreprise. Cependant, les mauvais effets dans l’entreprise décapitée ne se limitent pas aux temps de crise ; ils sont quotidiens et s’observent en tout temps.

Dans la conférence S-IT-A (voir note précédente), j’évoquais rapidement le philosophe Francis Fukuyama. Je dois avouer avoir été injuste à l’égard de ce penseur, auteur de La Fin de l’histoire et le dernier homme.

Sans partager sa thèse, il faut reconnaître qu’elle est moins naïve que le rapide résumé que l’on peut en faire. Au moins, cet ouvrage a eu le mérite de remettre en scène un de nos plus grands philosophes, Hegel.

Les vidéos des Assises 2009 de la communauté Sustainable IT Architecture :

• résumé disponible sur TV4IT ;
• toutes les présentations sur le site de S-IT-A ;
• conférence de Dominique Vauquier sur le thème “Méthodologie d’entreprise et transformation du SI en crise“.

A noter : une version commentée de cette présentation a été déposée sur ce blog (3 mars 2009).